第一章 绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理

1.1 快速导入绩效管理内涵

1.1.1 绩效的内涵

企业发展说绩效、价值评估谈绩效、个人能力看绩效、培训提升看绩效……绩效管理真的那么重要吗？绩效到底是什么呢？当下，绩效是一个热门话题，理解起来也不是那么难，那么绩效的内涵是什么呢？绩效就是业绩和效益，是为了实现目标而体现在不同层面的有效价值输出，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”；绩效既可以是完成工作任务、工作结果/产出，也可以体现为行为和能力。不同企业因管理模式不同，绩效管理内涵也不完全相同（如表1-1）。

表1-1 绩效适用群体表

凡有活动就应有结果，这就是绩效。如果我们想通过绩效来客观反映我们的工作做了什么、达成了什么效果、还需要往哪方面改进，就必须采用可衡量、可量化、可标准化的指标或行为标准来评价绩效。

1.1.2 绩效管理的内涵

绩效管理被许多企业用作塑造文化、制定目标、规范行为以及创造价值的管理工具。为了促进企业战略目标达成，它通过完整的绩效管理体系和激励体系促使个人目标融入并承接组织目标，又将组织目标分解落实到个人目标，借助这种机制，不断为企业创造价值、牵引企业快速发展。

绩效管理按主体可分为组织绩效管理和个人绩效管理；按流程可分为5个关键环节，即建立绩效指标计划体系、绩效过程管理、绩效考核与评估、绩效结果应用和绩效辅导及反馈（如图1-1）。

图1-1 绩效管理要素图

1.组织绩效和个人绩效

组织绩效是为了实现组织目标，在组织层面上的结果输出，具体指组织任务在数量、质量及效率等方面的完成结果；个人绩效是在个人层面的结果输出，具体指个人在某一时期内按照企业规定履行岗位职责所达成的结果，是包括工作结果、行为和工作态度等在内的综合体现。

组织绩效和个人绩效是相互依存、相互连接的，具体是以绩效管理的组织与责任体系为支撑，纵向通过业务工作职责与KPI设计层层将集团战略目标分解至岗位上，实现了组织绩效和个人绩效相承接，横向将各职能业务目标相连，达到横向组织间业务的协同，通过纵横贯通、层层相连来构建绩效目标管理体系（如图1-2）。

图1-2 组织绩效和个人绩效关系图

2.绩效管理流程

由于绩效管理由众多要素构成，它需要有完整的流程来实现管理闭环，闭环上的各个节点作为价值点来支撑绩效管理体系的有效运行（如图1-3）。

图1-3 绩效管理流程

（1）绩效指标计划体系

绩效计划制订是指通过对企业战略的诠释、战略业务目标的分解，由管理者和员工共同参与并不断沟通达成共识的过程。绩效计划目标一旦确定，就会形成一系列的指标及目标值，企业通过指标和目标体系的建立，可以快速让员工了解企业经营方针和工作重点，将其分解落实到自己的工作计划中，牵引员工为达成目标而努力工作。

（2）绩效过程管理

绩效管理不仅关注最终任务目标的达成情况、结果或产出，同时还要关注绩效的达成过程。在整个绩效管理过程中，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，通过持续的沟通来协调解决困难问题以保证目标的实现，这才是绩效管理的关键。

（3）绩效考核与评估

绩效考核与评估是按事先确定的工作目标及其衡量标准去评估员工实际完成的绩效情况的过程，可以根据管理的需要和绩效管理的成熟度来进行月度、季度、半年度或年度的考核评估。

（4）绩效结果应用

绩效考核的最终目的是促进员工努力去完成绩效目标、创造卓越绩效，如不对绩效结果进行应用，绩效考核结果就会被束之高阁、当成摆设，如对绩效结果的应用不及时，绩效也会大打折扣甚至失效。

（5）绩效反馈与辅导

绩效反馈与辅导是为了告诉员工，绩效结果的优劣在哪里、形成的原因是什么。优，优在哪里？如何去保持这种优势？差，差在哪里？如何快速改善提升？这才是最终目的。

小贴士

只要是组织就应有绩效，只要是岗位就应有衡量此岗位的价值要素。这是组织和岗位的根本，否则就要取消组织和职位。

只要是员工，公司就必须为他的岗位设计工作任务，并对其进行定性或定量的评估，这样才能评估出他的价值。