3.3 组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织

3.3.1 组织设立的先决条件

1.组织设立的三有条件

（1）必须有业务：组织的设立必须立足于业务发展，先有业务后有组织。组织是业务发展的载体，是业务发展的保障。在业务发展初期，可在其他组织中进行培育与孵化，在业务逐渐成熟、具有一定独立发展基础后，设立新的组织。组织规模要与业务规模相匹配。

（2）必须有目标：组织的设立必须有利于承接战略，要有明确的目标和可衡量的绩效指标。绩效是组织存在的前提和基础，用“定性+定量”可评价、可量化的方式阐述组织存在的价值以及价值产出的周期。组织绩效目标不是一成不变的，而需要根据组织对内外的密切关注和情况变化进行预测，定期予以调整，通过定期评估实现滚动管理。

（3）必须有人才：组织的设立必须匹配有具有业务开发能力的引领型人才。人是组织正常运行的根本、是组织的能力基础，只有在拥有一定业务开发能力的基础上，才可设立新的组织。

2.各层组织的设立条件

表3-3 组织设计条件

续表

3.组织优化的启动条件

（1）半年内业务开展不达标，必须优化；

（2）一年内绩效不达标，必须优化；

（3）组织管理幅度不达标，必须优化。

3.3.2 基于管理幅度的横向设计

1.部门划分

按业务模块进行部门横向划分。现代企业是由众多业务活动按照一定的方式构成的价值链整体，因此，我们可以把一个复杂的组织架构抽象成若干业务模块。业务模块在统一的标准平台下，能够进行自由组合、对市场变化作出适应性选择，通过组织架构内部横向的模块化分解与整合重构，可以使组织架构体现出扁平化、开放性和灵活性的特征。例如，对一个业务单元价值链上所有环节的要素模块进行划分，产业相似的业务单元同样具有相同的业务模块，而对业务模块的不同组合方式形成不同的部门划分。

2.管理幅度设计

管理幅度是指在一个组织架构中管理人员所能直接管理或控制的部属数量。上级直接领导的下级越多、管理幅度大，反之，管理幅度小。任何领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效领导的下级人数必然也是有限的。把影响管理幅度的各种因素作为变量，管理幅度既要保证组织机构能够覆盖所有业务，又要保证管理者能有效管理。我们将一名领导者能够有效直接领导的下级人数称为有效管理幅度，一般建议中层管理幅度为5-8人，基层管理幅度为10-15人。

3.分工与协作

现代企业管理，业务量大、专业性强，在合理分工的基础上，分别设置不同部门，可以使管理精细化、专业化、更有效率；各部门协作配合，才可以将个体整合为合力，提升组织竞争力。分工与协作是指组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。在组织设计中，我们可以通过以下方式进行分工与协作：产品经理制、虚拟组织、项目组、管理经理、信息系统等。

3.3.3 基于深度的纵向设计

1.管理层级设计

管理层级是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间呈反比例关系，即管理幅度越大、管理层次越少，组织呈扁平型结构；反之，组织呈高耸型结构（如图3-2）。

图3-2 管理幅度和管理层级的关系

按中高层的有效管理幅度为5-8人，基层是10-15人，人员规模在一定的程度上，决定了组织规模的大小。一般情况下：

（1）人员规模小于30人时，组织设置1层；

（2）人员规模大于30人且小于160人时，设置2层组织；

（3）人员规模大于160人且小于600人时，设置3层组织；

（4）人员规模大于600人且小于4000人时，设置4层组织。

集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和绝对的分权。随着企业业务规模的扩大，集权有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于资源的合理分配与使用，而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，同时有利于基层根据实际情况快速作出决策。企业在确定上下级组织管理的权利分工时，主要考虑的因素有：企业规模、生产技术特点、管理水平、人员水平等。

2.大部制

企业大部制是组织架构调整与流程再造的结合，是扩大组织业务范围、打通部门墙、缩小组织层级、优化业务流程、把多个关联业务由一个组织统一管辖的一种组织模式。

大部制的实施首先能够促进组织扁平高效：纵向实现组织扁平化，缩短流程、优化流程节点，提高组织灵活度；横向实现组织数量缩减，撤掉“隔断”——打通部门墙，提高沟通协调效率；其次可以促进组织绩效提升：有助于减少层级、职位数，打破等级链并聚焦关键绩效目标，把个人目标与组织目标紧密关联，最终实现组织轻小化、流程精炼化，决策管理高效化；最后能够促进人才的Z形发展：即有助于拓宽员工业务领域，鼓励员工先“专业”再“管理”。让专业的员工成长为真正的专家，塑造工匠精神和专家团队，让具有管理意识的专家从事管理，使管理者更专业资深。

大部制实施规范要求企业：纵向优化精简组织层级、尽可能减少层级数量；横向重组部门职能，跨多个部门的业务尽量整合，减少部门职责交叉和分散，整合分散在不同部门相同和相近的职责，对条块分割、运行不畅的部分职能进行调整，减少部门设置。

3.3.4 复杂业务的矩阵设计

当组织需要同时按照产品或职能、产品或地区进行部门多重组合时，矩阵式组织（如图3-3）就是实现这种多重组合的一种方式。

矩阵式组织在传统纵向层级的基础上设置横向团队，并保持纵向、横向两条线上的权力平衡，组织成员同时向纵向、横向的经理汇报，它既促进了沟通与协调，同时也是应对迅速变化的环境所必需的。

图3-3 矩阵型组织