第四节 法家：管理举措与理念贯彻的保障
一、法家思想要点
法家思想要点如下：
● 人性本恶，强调监督、告诫、处罚。人有趋利避害的天性。
● 贯彻有法可依，有法必依，执法必严，违法必究的原则。
● 主张：“国贵少变”。
法家思想在秦朝是治国的核心理念。彼时法家思想被推崇是有原因的，战国末期社会变革激烈，新兴地主阶级迫切希望在政治上、思想上的统一，而秦始皇横扫六合、国家一统后也需要加强皇权，维护统治。恰逢其时，法家倡导的权术、刑罚等手段能最有效地达到统治效果，于是法家思想登上历史舞台。
法家思想的核心是“严刑峻法”。作为管理者，理论上应该是员工做对了就给予奖励，做错了就给予惩罚，按照制度办事。
贯彻法家思想，首先就是要坚持原则。战国时期的商鞅是著名的法家代表人物，也是著名的政治家和思想家。应秦孝公求贤令入秦，说服秦孝公变法。商鞅提出了废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和郡县制等一整套变法求新的发展策略。严苛的法令制度极大地汇集了民众的力量，秦国的经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。乃至后期商鞅被迫害出逃，他找到一家客店准备住宿，店主不知他是商鞅，对他说：“商鞅定下规矩，留住没有凭证（类似当今的身份证）的人，我要受‘连坐’的处罚。”可怜的商鞅被逮捕后，惨死在自己制定的规定下。也算是为自己的理想奉献了生命，死得其所。
制定了规范而不遵守，那还不如不制定。法家强调“依法治国”，虽有严苛之嫌，但是从另一方面来看，其积极意义显而易见。在物欲横流的现代社会，发展之迅速，诱惑之多，一个国家、一个企业要正常运作，必须要制度严密、惩罚严正、执法严格。
但是，现实中有很多企业在执行制度时，落实并不到位。很多中层、基层干部更是畏手畏脚，不愿意和那些“犯错误”的员工“撕破脸”，很多人会拿人情这个毫无力量的借口来开脱，这不仅于事无补，还有为自己的无能为力遮羞之嫌。在笔者看来，制度执行不到位主要是两个方面的原因；一是基层干部得不到强大的支持和授权，有心无力；二是企业最高领导层魄力不够，自身就无法坚持管理原则，无法作为下属的表率。
对待我国企业中被管理的人群状况，单纯的“人治”与“法治”，都未必完全适用。在“法治”的基础上“人治”，也就是“开明专制”，可能才是最佳方案。
二、以案分析法家思想
案例5
艰难的执行
人力资源行政部的赵经理为了打造公司的执行文化，决定从细微处抓起，于是在与高层协商后出台了新的考勤制度：规定1个月内迟到累计达到3次的，按照50元／次罚款，月底执行。通知上盖了人力资源部和总经理办公室的公章。
公司职员看这次公司下了决心整顿，上班迟到的现象减少了很多。就连号称“迟到大王”的销售员关磊，自通知发布半个月以来也就迟到过一次。今天轮到赵经理在公司前厅监督考勤，关磊第二次迟到了，他走过来说：“赵经理，今天我迟到了，但是我确实有原因，客户刚才给我打电话说一个合同的事情，地铁里信号不好，我只能先下车在站台接完电话，再乘坐下一班地铁赶来上班，所以才耽误了几分钟，我这也是为公司考虑啊。”赵经理说：“关磊，迟到次数累计3次公司才会罚款，所以你后半个月不迟到就行了。”关磊虽然当时有点不快，但是也没说什么。
月底前两天赵经理执勤，碰巧关磊又迟到了。“关磊，迟到次数累计达到3次了，罚款150元哦。”赵经理说道。
“赵经理，我女儿病了，发高烧，我一大早要送她去医院，再赶过来上班。孩子妈妈又在外地出差，家里所有事情都离不开我，我为了不迟到，今天差点出车祸。我知道你考勤是按照制度办事，但是也要人性化一点啊。我在公司好几年了，虽然以前迟到得比较多，但我一直都在提醒自己改进啊，你也看到了我这个月比以前好了很多。上次迟到也是因为接客户的电话，当时我就跟你说了的。你现在扣我工资，我怎么能想得通？”关磊这一大番话让赵经理犯了难，关磊业绩一直很好，如果因为这事情辞职，老总肯定不高兴。最近他的考勤也确实有所改善，这样一罚是不是会打消他的工作积极性。他说的理由也是人之常情，员工遇到难处公司应该支持，更何况关磊与自己私交也不错，这么罚款似乎有些不近人情。于是赵经理把关磊拉到一旁说：“孩子生病当然重要，你的考勤情况比以前有进步我也清楚，罚款不是目的，只要你以后别再迟到，起个带头作用我就感激不尽了。这样，你补一个事假条，这次罚款就先不用交了。”
“太谢谢了，赵经理，你放心，我以后一定支持你的工作。”关磊高兴地说。
半年后，赵经理检视工作时发现迟到的现象又回到了新考勤制度出台前的状况，收到的事病假条数量明显增多了。
赵经理作为制度执行者并没有坚持“执法必严”“违法必究”，而是“法”让位于“情”。破坏制度的往往不是别人，正是执法者自己。
其实法令的推行难就难在开头，踢开“前三脚”是最难的。最先被惩戒的人和事具有“炉壁效应”。所谓的“炉壁效应”，指的是小孩因为好奇去摸烧红的炉子，被烫之后孩子为避免再被伤害会避免触碰烧红的炉壁，员工管理也是同样的道理。
毋庸讳言，我们生活的社会环境是很看重人情的，如果一个人机械地遵守“严刑峻法”原则去行事，很可能会“众叛亲离”。这就需要执行者能够艺术性地处理“情、理、法”之间的关系，以得到“情、理、法”兼顾的结果。
案例5中，关磊提出要离职只是一个相威胁的说辞，即使到总经理那里他也是理亏在先。但还是要避免事态升级，以免处置不当。
试想，若赵经理对被处罚者个人的处境表示理解，在情理上与之共鸣，也许会产生不一样的效果。参考话术如下。
案例5（续）
关磊，你是公司的老员工，一个制度被执行下来有多艰难，我想你很清楚。我既然负责人事考勤，就要坚持原则，我也不认为这跟你我之间的私交有什么直接的关系，更谈不上我看你不顺眼。家里小孩生病送医院是大事，耽误不得，接客户电话也是大事。但我认为这些都不是迟到的理由。换作你是我，你会怎么办？因为私人关系好就假装没看见？正是因为我们私交好，你更要支持我的工作，不是吗？这样，这150元我给你垫上（此情此景大多数人会表示拒绝），但是我还是需要通报处理结果。如果你觉得我这么做不对，你可以找领导让他们开除我这个不合格的行政经理，这得罪人的事我也不爱干。如果你觉得我不够朋友，我以后也尽量不出现在你面前，见到你就躲着你，省得你因为这点事恨我，行不行？
（事实上赵经理和关磊再见面的时候，他一定会主动表示亲近，否则会被认为在“记恨”赵经理）
另外，做有思想的执行者。
案例1中的保洁主管王军是张经理的直接下属，面对王军的工作失误时，张经理的观念就体现出了执行者的思想高度。
案例中，王军要求保洁人员中午12点前完成清洁工作的安排很明显不具备“提供优质物业服务”的思想高度。根据他的行为能够推断，其管理思想更多停留在做好“主管这份工作”的层面上，他没有深刻理解公司倡导的“通过管理工作为客户提供优质服务”的理念。
法家主张的“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”也适用于服务理念的落实。“提供优质物业服务”的内涵就是“安全”“愉悦”“舒适”。
安全——消防通道与设施的完备；电力、输送、通信设施的正常工作与维护。
愉悦——整洁、安静的环境；主动、积极热情的服务。
舒适——室温的控制、公共秩序的维护。
作为保洁部主管王军的直接上级，张经理要帮助其理解企业服务理念的内涵并指导其落实工作任务。
在接下来的对话中，张经理提高下属思想高度的同时也体现了法家的主张。
案例1（续）
张：这件事我可以帮你协调并达到目标，但我们是不是也该思考一下，从中收获了什么？（引导下属深入反思）
王：收获！？嗯，就是……提供优质服务……还有……就是在上班时段内保证环境整洁。
张：还有呢？
王：如果有突发状况，就找领导。
张：不是找领导，是寻求其他部门的支持，领导是帮你协调的人。
王：对，寻求支援。
张：记住，你要把公司倡导的“提供优质服务”落实到具体的工作当中。放在你身上就是带动保洁组，保证工作时段内楼面的整洁，这就是你的工作核心。
（有法可依、有法必依）
王：没错。
张：所以，你知道从我的角度评价你的工作绩效的标准吗？
王：知道。
张：说说。
王：我带领保洁组保证楼面整洁，尤其是在工作时间段内。如果遇到特殊情况，可以寻求上级的帮助和其他部门的支援。
张：没错，如果你没做到怎么办？就像这次，让客户公司对我们物业的服务产生了不满情绪。
（执法必严）
王：是我工作不到位，考虑问题也不全面，您可以处罚我。
张：这不能完全怪你，我也有责任，没有帮大家深入理解公司的服务理念。这件事很有代表意义，我想借此事在我们大厦开展一次服务理念的深入研讨，并把你的这件事在会前通报一下，你看怎么样？
（有错必究）
王：张经理，我没意见，通过这件事我也意识到了很多问题，也跟着您学到了很多知识，还是您的水平高。
张：王军，你的这个态度非常好，我们通报这件事主要是为引起大家的重视，避免今后工作中出现同样的问题，你同意就好。
（赏罚分明）
中层管理者面对直接下属时，贯彻“法家”的管理思想，严格执法，制度第一，不做“好好先生”，才能做到令行禁止，实现组织的高效运转。当然，还要关注“情”和“理”，毕竟管理者也不是生活在“真空中”。管理者既要坚持原则也要争取支持，在关注员工个人情感的同时也要尽可能取得他们的理解。
实际上，法家思想强调的就是结果导向，执行者按照规定做对了就给予奖赏，做错了就给予惩罚。只要明确规定了的，就必须按照规定来，基层干部也无须请示。但是在实际工作中，基层干部有时会过多地考虑上司的“感受”，唯恐上司对自己“不满意”，养成了“勤请示，多汇报”的习惯，导致执行指令时过多地受到个人因素的影响。在这一点上，部分上级领导也有需要完善的地方，上级领导的个人好恶在一定程度上也会影响到制度的执行效果。
关于这个问题，任正非的一段话说得非常透彻：“到底是实行对人负责制还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司（华为）确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理，高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。”
案例6
对事负责还是对人负责[1]
对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，另一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它执行下去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司就无法做到高速运转。现在我们机关有一些不必要的部门在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些不必要的工作机会。搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，这些繁杂的机关程序无法为公司带来直接效益。因此我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
公司员工每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的工作表现。但如果办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找，就会大大提高工作效率。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打太高的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责，使流程速度加快，清除掉那些工作时明哲保身的人。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保护自己利益的人，就要免除他的职务，因为他已经成为变革的绊脚石。在过去的1年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以考虑就地免除他的职务？他部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，但是没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
[1] 任正非：《华为的冬天》，该篇文章发表于华为内刊。