第二节 定目标
基于以上现状的梳理和分析，我们可以想象一下，需要什么样的业务型HR部门，理想画像是什么，有哪些衡量指标，有了画像和指标，目标也就清楚了。有了这些指标，就可以指导我们的建设过程。
让我们来思考一下，一个理想的业务型HR部门的工作画面是什么样的？
（1）作为一个部门整体，我们清楚客户是谁，他们在思考什么，他们在做什么，我们有能力感受到他们将会遇到或者正在经历的痛苦、挣扎，我们有渠道了解他们的烦恼、愤怒、不满和纠结。对于这一切，我们能感受、能理解。更重要的是，我们可以让他们感受到我们跟他们在一起，可以说清楚他们到底需要什么。
（2）当HR不同角色的成员在面对不同客户和工作场合时，我们受到尊重，我们与客户坦诚交流，以解决业务问题为唯一共同目标。我们互相理解对方的努力和付出，我们愿意多做一点，而不是将责任和义务抛开，推卸责任和甩锅的情况在日常合作中很少出现。因为我们信任对方的能力和投入，因此对自己的要求会更高，不会轻易下结论，不会轻易放过每一个细节。因为信任，我们拥抱彼此，努力解决问题并达成业务目标，同时也会分享成功和喜悦。
（3）员工也会感受到HR的公平、公正及专业。他们愿意为了达成业务目标而多做一些，他们愿意参与公司HR安排的各项工作，同时提出改进的建议和意见。他们忠诚度很高，也非常愿意介绍亲朋好友加入我们公司并觉得自豪。
（4）作为一个团队，HR内部的角色是清晰的，同时在不清楚分工的情况下，大家可以一起商量，达成共识，在这之前先把事情解决好。HR是ONEHR，我们不会将客户的问题在内部推诿，与客户的沟通畅通且让客户感受到我们不仅仅是担责，更是尽责的团队。
（5）高层对我们的工作角色是高度认可和支持的，我们可以高效地参与业务战略、经营、组织、人才等重要会议，HR的存在体现了业务视角的同时也体现了人才方面的专业性。HR被委以重任，团结一致，并与业务管理者精诚合作，达成业务目标。
（6）HR不仅在自己的组织内让业务感受到自己的价值并拥有良好的口碑，同时积极参与社区、客户和行业的学习与分享活动，让我们不会成为井底之蛙，带着自己的良好形象对外交流，并学习成长。
为了实现以上理想的工作画面，笔者在这里提出业务型HR部门建设的双手模型，从以下几个方面阐述业务型HR的工作重点。
根据这些重点，可以将业务型HR的建设目标（见图4-1）表述如下：
（1）懂业务：业务型HR除了要做好HR的工作，还要重视、培养业务意识和参与业务战略与管理工作。
（2）抓领导、组织和人才：从人才的角度，HR的核心工作一定是领导、组织绩效和人才管理。领导是指处理好高层的意识并推进企业第二曲线成长，组织绩效和人才是指帮助管理者有效管理这两方面的事情。抓好这三个方面将决定组织的成功，也是HR价值最重要的体现。
（3）建设HR管理机制：从HR的组织设计与建设，到人力资源管理制度流程及内部的协同，这些是HR部门建设的关键，也是企业管理的脉络。这是业务型人力资源部门工作的基础和根本条件，没有完善、有效的HR体系建设，就无法实现对业务的对接。
图4-1 业务型HR的建设目标
（4）学习与成长：就像很多500强国际公司和国内管理较成熟的公司，比如华为、海尔，由于早期体系建设比较完善，需要设计搭建的开创性工作不多，HR的成长动力也少很多。对于很多组织来说，面对当前的竞争和市场压力，对企业管理的要求更高了。没有学习的心态和能力，就无法应对当前这么多的挑战，更别说帮助组织实现第二曲线成长。
综述以上要点，业务型HR部门建设的目标有四个：懂业务；抓领导、组织绩效和人才；建立HR管理机制；学习与成长。
到底如何描述这样的目标？下面把一个案例介绍给大家，通过参考案例可以思考我们如果建设业务型HR部门，目标应该如何设定。
以下是业务型HR部门建设的几个重要目标：
这个案例不一定适合所有公司，但提供了一个完整的业务型HR建设的目标框架。有了目标后再制定运营的框架就比较容易了。