第一节　了解现状

一、总部HR

HR的角色复杂，具体表现在服务流程和政策上，甚至有些工作本来属于业务管理者或者员工自己完成的工作，或者这些工作可以由其他部门，比如行政、财务、采购等部门完成，但统统都要人力资源部门去处理，比如饭堂管理、员工宿舍、保洁、保安、司机管理，甚至员工健康与安全都放在人力资源部门。对于总部的HR来说，工作内容很琐碎。

有些总部的HR本来应该把大部分时间用在业务、战略、管理层、高潜和关键员工上，可是在这方面的投入很少，也许是能力问题，最关键的是总部HR的角色定位是什么？作为总部的HR，虽然离高层比较近，但是离业务第一线较远，所以需要虚心听取业务第一线管理人员的反馈，同时利用自己的专业能力参与高层的决策，并参与政策与机制的建立，但实际情况并不是这样。

二、HR经理

业务部门的HR经理负责全线的HR话题，总是被繁杂的事务性工作占据大部分时间和精力，缺乏业务专注。全线的HR话题意思是话题不分，深浅不分，远近不分，什么都大包大揽，结果是表面上很忙，但是抓不到重点，重要的事情没有精力处理，因为重大事件的发生需要提前观察、思考并需要长期的能力储备。这样的经理在组织架构上本应承担BP的角色，并且这个角色相当重要，因为服务第一线的业务，所以这个角色做不好就会导致公司的业务做不好，现实中的HR经理却很少承担这样重要的角色。

三、HR服务

无论是总部还是分部的HR执行人员在面对较低标准化的流程时，使得很多事情需要重复思考、重复构建，很多经验和好的做法没有沉淀。这就造成你做你的、我做我的，缺乏分享。因为没有将这些最佳实践标准化，所以造成极大的浪费。很多事务性工作可以采用信息系统和便捷的终端，也可以利用大数据和报告分析的形式或者数据模型来提高效率和精准度，这对BP和决策者的帮助都特别大。在现实中，这部分可以改善的空间很大。

四、信息系统

在新的组织架构调整前，各个业务单位基本上是各自为政，缺乏整合的系统支持。这样很难让信息在同一个平台流通、共享和加工，也很难对业务的决策做大数据分析和决策参考。

再来看看当前HR在给业务提供服务方面，我们的表现和成果怎么样？

（1）市场、产品与客户

HR因为事务性工作太多，久而久之便失去了方向，认为这就是全部工作。实际上，这些工作最终的服务对象是谁？是我们的市场和客户吗？再往下看就是我们的产品和服务。如果我们不考虑工作跟这些终极对象的关系，忙过之后，可能觉得没意义，价值感很低。所以，我们也要通过各种渠道，了解和学习与产品、客户和市场有关的信息和知识，让我们的工作跟他们形成连接。方法很多，比如在HR招聘活动中刻意了解这些知识，这对我们的招聘工作有非常大的帮助。申请或自主安排去客户现场、竞标现场、生产现场或者研发的测试现场感受，咨询有关的信息和知识。如果你真的这么做，会得到业务部门更多的尊重，他们也会乐意分享经验和想法。

当然，除了前端的了解，还可以在背后学习了解，比如公司的财务报表、管理经营会议、产品及市场分析报告等，这些都能以非常快的速度提升整体意识和能力，提高你的站位。

（2）公司总裁、CEO和高层

以往，我们都认为做好HR团队配合，做好本职工作就完美了，客户对我们的评价自然提高了。其实不然。很多时候，细心的BP或服务人员在开展工作的时候如果不能站在高层的角度考虑问题，我们的工作方向就可能错了，同时因为没有上下打通，也很难在变革中得到必要的资源和支持。以下情形会经常遇到：

①高层开会不见HR，来了也没有对议题有实际的贡献。可能是没有准备，或者在这方面的知识储备不足。

②高层自己开会，很少叫上HR。高层会自己讨论自己决策，然后让HR去执行。出现这样的情况，也许是高管对HR不够重视，但更多的时候需要我们反省，高管对HR定位的确立往往是通过我们的努力和工作成果挣来的。

③当高层在战略、组织或者人才方面遇到难事的时候，他们无法自己解决，时间不够，专业上也不足。所以，HR在这个时候可以走进高管，倾听他们的诉求和痛点，然后花时间研究和提出解决办法。现实中，HR无法站在业务视角了解问题的本质，使得解决方案不对路；我们提出的解决方案太专业，业务也觉得难度太大，望而却步。

（3）高绩效和高潜员工

高绩效和高潜员工通常包括公司的干部或者管理者，管理好这些员工，将决定公司和组织的整体绩效。因为缺乏系统的考虑、有效的政策制度和操作方法，这些人可能会很快离开，这对公司的伤害非常大。

以下情景很多HR都会遇到：

①对高绩效员工而言，如果公司绩效考核结果根本无法反映pay for performance的原则，好的和差的一样，或者大家都是75分，没有差异便会造成多劳少得甚至不劳多得的情况，有潜力、有能力的人就会考虑离职，即使不是现在也可能在寻找离职机会。

②公司安排很多培训，但是这些高潜员工太忙，没时间参加，或者参加了也没有实际的投入，更别说成果产出了。原因很多，最基本的是考虑这些培训对大家的成长有没有帮助，这些学习对大家的晋升有没有帮助，这些学习活动有没有实际的考虑和评价机制？这些问题不解决，就无法让这些人安心学习，并充满渴望地学习。

基于以上两点，为了更明确建设业务型HR部门的目标，我们还需要考虑以下要点：

①重新定义新组织的目的。我们需要清楚业务型HR部门存在的价值和意识是什么。

②业务型HR组织架构的框架和设计思路，从屁股指向客户，脸指向领导，做反向调整，这样的调整将在第一时间让我们内部的业务感受到，我们跟以前不同了，跟他们的距离近了。

③开发HR能力，建立总部HR功能和业务伙伴角色，这里的能力不仅仅是指专业能力。对于总部和BP来说，先从业务的视角和站位，考虑业务的理解能力，然后是专业诊断、思考和落地的能力，这样才能够最大限度地解决实际业务问题。

④共享服务中心是否设立，是否需要外包，框架和设计思路是什么。为了达成业务目标，永远需要时间和精力，以及海量的数据分析来支持业务决策。应该如何实现？

⑤优化和标准化HR流程。好的经验需要萃取和标准化，从而提高效率，建立规章制度并能够公平、公正地执行，这样才能确保一个组织的有序运行。这一切少不了HR专家的贡献。

⑥界定清楚的界面。以前一个HR负责人对接所有HR内部事务，同时对接所有管理层的需求，这很难。以后当战略、专业和操作性工作区分后，BP可以有更多时间面对客户，但是与其他HR角色的界面如何确定是关键，否则会造成更大的混乱和业务不满。这方面在搭建组织的时候要格外留心。

⑦实现IT架构统一。IT永远都是服务业务和流程的，但系统本身需要统一，否则会打架，让数据的获得、加工变得困难。

⑧界定服务范围。这跟HR的活动界面有关联，不同的地方需要将主要界面的职责具体化。同时，制定相关的决策和问题解决机制，明确当问题发生时，如何升级和决策处理。

⑨变革管理，从管理心态意识到管理行为。变革除了组织、制度和流程外，还有很多内在的流动，意识的改变总是不易，但只要我们坚持并想尽办法去努力改变意识，最终总会让我们的行为改变。

⑩刻意培养HR团队和组织能力。HR团队的能力培养是一项系统工程，除了A（态度）S（技能）K（知识）外，在大的公司文化下还要建立HR团队的文化、战略、目标等。组织能力的打造就不仅仅是HR团队自己，主要是着眼于整个公司。这将是一个非常好的机会来发挥HR的价值，系统性、持续性地打造组织战斗力。

除了考虑HR自己，考虑HR与业务的关系，考虑HR与高层的关系等，需要考虑的方面还有很多。抓住以上核心要素，对我们确定业务型HR的目标将大有帮助。