第一部分
从业务中来，到业务中去

人力资源已发展百年，关于人力资源沿革的表述有很多，但内核大抵相同：从早期人事管理阶段到专业化分工阶段，从战略人力资源管理到人力资本价值管理。人力资源管理跟随时代的跃迁而不断升级，一方面是时代牵引了人力资源的发展，另一方面是人力资源促进了时代的进步。每一个时代都有一些有代表性的管理大师，他们的思想犹如灯塔照亮学术界和产业界。每一个时代也涌现了一批具有时代特征的典型企业，印证了这个时代的管理要义。人力资源的价值与贡献演进如下页图所示。

从知识经济时代开始，人力资源的价值和贡献向支撑最终业务成功转移。人力资源管理的开创者戴维·尤里奇在1997年提出了HR三支柱模型，改变了传统的HR六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）的职能分工，建立了COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）和SSC（共享服务中心）新体系。三支柱模型希望通过企业人力资源组织的能力再造，提升人力资源工作的效能，进而支撑业务和战略。

HRBP的初心和使命是明确的，然而理想很丰满，现实很骨感。HRBP有了指引，但并未有支撑，一路磕磕绊绊，在泥泞中前行。本部分我将从周边见闻出发，来分析HRBP现状与理想的差距，并结合华为和阿里的HRBP实践，提出以业务为本的HRBP价值创造的“三层十二式”方法论。

人力资源的价值与贡献演进