第1节　组织、干部与领导力

组织管理：概览与业务架构

组织与组织绩效管理的核心目的是在承载企业战略的基础上，经过管理原则与策略的实施，最终建立起符合客户导向、匹配业务流程的高绩效组织。组织管理概览与业务架构如图5-1所示。

组织与组织绩效管理的原则与策略包括组织形态管理、组织规模管理、组织绩效管理。

• 组织形态管理：组织形态是组织的轮廓骨架，其管理内容包括组织设计、组织实施以及职位管理。组织形态从需求出发，经过方案的设计、评审和汇报后正式发布，然后进行组织变革的实施。需要注意的是，组织变革实施后要持续地进行评估与改进，以确保组织升级的意图得到实现，需求得到满足。
• 组织规模管理：组织规模是指组织的体量，不同的企业有不同的组织规模管理方法，但都必须遵守自上而下的设计和约定的规则，否则通常会无序扩张。组织规模管理通常包括薪酬包管理、定岗定编HC管理，除此之外，还有基于收入E/R（Employee Revenue ratio，工资性薪酬包收入占比）管理、基于利润的E/M（Employee Margin ratio，工资性薪酬包销毛占比）管理，不同类型的组织在不同发展阶段一般灵活采用一种或多种管控组合。
• 组织绩效管理：组织绩效是组织最终对外输出的功能，其管理过程包括目标制定、过程跟踪、结果评估三个阶段。典型的组织绩效目标是一个结构化的描述，包括目标名称、目标描述、目标值、指标名称、指标定义、考核权重、数据来源与口径等。战略规划应输出下一年的组织绩效目标建议，在此基础上，结合年度业务规划和预算管理进行滚动刷新。组织绩效目标要纳入例行管理，及时识别问题并闭环改进。考核期末基于组织绩效记分规则输出组织绩效得分。

组织管理：组织设计导向原则与职位评估方法

组织设计并无普适的方案，企业在不同历史时期会选择自身倾向的导向原则，在此基础上结合实际生成定制化方案。比如华为现阶段的组织设计导向原则是承接战略、以客户为中心、匹配流程、运作高效。职位是组织设计中的关键内容，华为对于职位的职级设计称为岗位称重，使用以责任和贡献结果为导向的“三维度八要素评估工具”来打分评估。组织设计导向原则与职位评估方法如图5-2所示。

华为现阶段的组织设计导向原则如下。

• 承接战略原则：承接企业战略，体现企业治理结构；落实业务策略，与业务发展节奏相匹配。
• 以客户为中心原则：以客户需求为导向，体现对客户需求及未来市场的理解；匹配客户运作模式，做厚客户界面，为客户提供更有价值的服务。
• 匹配流程原则：沿着流程设置组织，组织承担流程中的角色，组织职责应与承担的流程位置相匹配；按流程确定责任和权利，有独立的人员和费用管理要求，组织职责明确，边界清晰。
• 运作高效原则如下。
• • 大部制：企业一定层级的机关部门实行大部门管理，职能相近的部门尽可能面向对象和业务整合。面向对象的整合指面向一线的机关组织综合化、集成化，减少一线对机关的协调量；面向业务的整合指整合或精简职能重叠、责任范围相似、工作紧密配合的部门。
  • 组织层级及管理幅度：在必需的管理幅度及领域内设立相应的行政组织，减少信息传递的层级，精简决策流程环节，适当扁平化；管理幅度根据业务特点和相关因素确定，最末端组织的岗位编制不少于5个。
  • 综合化、专业化与标准化：面向客户的组织要综合、统一；面向一线的组织兼顾综合与专业，支持作战的组织要专业化；达到一定数量规模、功能相似的组织，要建立统一的标准组织形态，并基于业务需要，在标准形态框架内设立组织。
  • 可实现性：组织设计需同时考虑组织能力现状，具有实现的基础；组织设计要有一定的弹性，坚持持续优化，不追求一步到位。

华为现阶段职位职级评估方法和工具如下。

• 以三维度八要素评估工具为基础：确保打分工具的专业性和延续性，确保职位评估以职位责任和贡献为依据。
• 按照“先天花板和典型职位，后其他全部职位”的顺序开展：充分体现天花板和典型职位的锚定和对标作用。
• 先打分评估，后拉通评审：打分是基础，并通过“区域、行业、21级及以上、升降级”四个维度拉通审视，确保结果的合理性，并落实向直接创造价值岗位倾斜的导向。
• 引入第三方独立评估：外部顾问协助评估天花板和二级组织的典型职位，确保职位职级结果的公正性和合理性。

组织管理：实体与虚拟组织

华为在实体组织基础之上设置三类虚拟组织：MC（Management Committee，跨部门委员会）、ST（Staff Team，办公团队）、AT（Administrative Team，行政管理团队）。该虚拟组织类似于阿里的委员会或班委制，但最核心的区别有两点，一是华为的委员会具有超越实体组织的实质性权力，二是华为对委员会的任命和运作有清晰严格的定义和要求。在这三类委员会组织中，AT负责干部的任用推荐和员工的各项激励评议，是HRBP最依托的工作平台。华为虚拟组织如图5-3所示。

AT的设立定义和要求如下。

• AT设置到组织规模至少有三个下属部门且人员规模至少有30人的部门。各级AT的设立以及成员的增减均需由公司总裁签发任命。
• AT成员包括主任和成员。主任原则上由实体组织的行政主管担任，成员为该行政主管的部分直接下属，这部分下属应深刻理解并认同企业的文化导向，并在干部管理和员工评议、激励工作上具备丰富的成功经验。
• AT的总人数应该控制在合理范围之内，既体现团队责任制，又保证运作和决策的高效。根据实体组织在企业所处的层级由高到低、组织规模由大到小，AT的人数应分别控制在11～9、9～7、7～5，最多不可超过11人。

AT的职责定义和要求如下。

• 遵循分权制衡原则，开展干部任用推荐和员工评议、激励工作。
• 按照干部后备队选拔原则、选拔标准和选拔程序，推荐符合后备队要求的骨干进入干部后备队，以接受规范的培养。
• 开展本实体组织内干部梯队建设工作，实施干部继任计划，以保证干部的数量和质量满足业务发展要求。

AT的决策定义和要求如下。

• 对于涉及干部任用推荐和员工评议、激励的重大议题，原则上应采用会审方式进行，会前酝酿、会上讨论、全体成员集体表决。对于一般性或例行的工作，可以采用会签方式。
• 表决权：主任和成员拥有表决权，一人一票。
• 表决方式：对于讨论通过的决议，集体书面会签并上报。
• 决策规则：遵循少数服从多数的原则。任何决策事项的表决，原则上必须全体成员参会；对于无法现场参会的成员，须采用发送材料、电话沟通、传真会签的方式表达意见。决议须获得全体成员中2/3以上成员的赞同后方可通过。对于无法形成结论的决议事项，应延后再议，或根据需要报上级AT裁决。

干部管理：概览与业务架构

华为的干部管理以干部标准与干部管理导向为牵引，以AT为依托。同时，干部队伍是人才三支队伍中极其重要的分支，适用于人才的“选、用、育、留、管”框架。干部管理概览与业务架构如图5-4所示。

干部的选、用、育、留、管的管理导向和关键活动具体如下。

• 干部的选择：遵循四点一线，从业务战略出发，提出对组织人才的要求，设定关键岗位并进行评估，然后选拔并任用合适的干部到合适的岗位。
• 干部的使用：从调配任命开始，通过新上岗干部的90天转身辅导和经理人反馈计划，帮助新上岗干部尽快适应新岗位的要求，减少脱轨因素，加强人员管理的能力。对于合格的干部进行人岗匹配，不合格的干部进行淘汰和更换。华为坚持每年10%的干部末位淘汰和更换制，“末位”包括在岗改进、调整岗位、降级等，并不意味着离开公司。
• 干部的培育和保留：主要关注干部的能力提升、发展、绩效和回报。华为尤其注重干部的能力提升，不仅开展各种角色的培训发展项目，还组织高级干部管理研讨班和战略预备队训战，并将这些培训培养过程记录在干部档案中，作为考察干部必备经历的一部分。
• 干部的管理：底线是廉政合规和作风建设。华为不仅会从严处罚违反合规的干部，而且会将风险前置，从各种业务流程加固、机制设置和文化宣贯上让干部“不能犯、不敢犯、不想犯”。风险前置实际上是对干部的一种保护。

干部管理：华为干部标准

华为长期以来坚持干部标准和干部四力的能力标准，将其应用在干部选拔、考察、评价的各个环节。干部标准定义了华为如何看待干部的核心价值观、品德与作风、绩效、能力。干部四力是从决断力、执行力、理解力、人际连接力四个维度对干部能力进行打分评估的工具。华为的干部标准与能力标准如图5-5所示。

华为的干部标准如下。

• 核心价值观是衡量干部的基础。
• 品德与作风是干部的资格底线。
• 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。
• 能力（干部四力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素。

华为的干部能力标准（即“干部四力12要素”）如下。

• 决断力：要素1是善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维）；要素2是敢于决策和承担责任（战略风险承担）。
• 执行力：要素3是目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务；要素4是组织运作、能力建设与持续改进（组织发展）；要素5是激励与发展团队；要素6是跨部门协作、协调与推动。
• 理解力：要素7是理解业务（商业敏感）；要素8是理解文化（跨文化融合）；要素9是理解环境（横向思维）。
• 人际连接力：要素10是开放性；要素11是善于与客户打成一片（建立客户伙伴关系）；要素12是妥协和灰度。

干部管理：“三权”定义

华为对干部的管理和对员工的评议采用分权制衡的思想，防止“专制”下的腐败和局部的利益化，通过流程制度尽可能地保障公平公正，保障全局并兼顾长远的利益最优。其中又以干部管理中的“三权”分立最为著名，它描述的是在干部的任用、评议、激励过程中，各层行政管理团队、委员会组织和相应的职能组织之间的责权分配。干部管理中的“三权”定义如图5-6所示。

在华为，分权制衡是授权的前提条件。各类组织在干部任用和员工评议、激励等过程中，遵从下述分权制衡机制，既获得相应的权利，又须承担相关的责任，并接受监督，以确保公司相关的政策导向和制度要求得到充分体现。

• 负责日常实际运作和干部员工直接管辖的组织具有建议权（示例：本一级部门的行政管理团队行使建议权）。
• 属于矩阵管理的干部员工（包括在跨部门委员会中担任成员），相关矩阵管理部门具有建议否决权（示例：上一级部门的PMO（Project Management Office，项目管理办公室）行使建议否决权）。
• 促进公司成长的能力建设与提升的组织具有评议权（示例：人力资源部行使评议权）。
• 代表日常行政管辖的上级组织具有审核权（示例：上一级部门的行政管理团队行使审核权）。
• 代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织具有否决权和弹劾权（示例：公司委员会、党委组织干部部行使建议否决权）。

干部管理：领导力发展

干部的领导力发展既是组织的需要，又是干部本人的发展诉求。领导力发展工具琳琅满目，此处简要介绍华为广泛使用的四个基础工具。类似一个生命周期，从TSP（Talent Succession Plan，继任计划）开始，到AAD（Annual Appointment Decision，年度干部任用决策）、新上岗干部90天转身、MFP。事实上，华为更认同干部在实战中的培养和发展，猛将必发于卒伍，宰相必起于州部。HRBP需要将基础的领导力项目做扎实，如图5-7所示。

继任计划是企业确定关键岗位的后继人才，并针对这些后继人才进行开发的整个过程。继任计划通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，对企业的持续发展具有至关重要的意义。其思考逻辑如下。

• 业务发展对组织和人才的要求是什么？
• 目前的组织结构能否支撑业务发展与目标达成？
• 组织里的人才是否符合未来的业务需求？
• 如果人才有差距，如何弥补？

年度干部任用决策是企业分层分级预测未来一年的组织和关键岗位需求，执行跨领域、跨区域的集中性人才任用决策，确保每个岗位均有支持业务实现的最优配置。其目标和逻辑如下。

• 通过对目标岗位进行集中性的人才任用和匹配，促进更大范围内的人才最优配置。
• 系统性提升人才任用决策效率和质量。
• 通过AT决议的形式，实现必要的跨领域、跨区域人才最优配置。
• 分层、分级完成人才任用决策，提高决策效率。

新上岗干部教练式辅导六步法，是HRBP作为教练角色针对新上岗干部90天转身过程中诊断和辅导的方法，以帮助新上岗干部成功转身。90天转身重点包括3个3，即3次目标对齐（上岗谈话、中期审视、转身答辩）、3项关键认知（角色、团队、业务）、3项快赢（Quick Win）工作。诊断和辅导的步骤如下。

步骤一：HR团队诊断，背景材料收集，初步诊断。

步骤二：辅导前访谈主管，了解主管的期望，识别新干部转型风险，确定辅导点。

步骤三：辅导前准备，确定辅导策略，准备启发性案例。

步骤四：一对一辅导，触发思考，帮助新干部对齐目标期望，针对辅导点深入开展工作。

步骤五：辅导后给主管反馈，闭环检查（Check），获取下一步的差距及根因。

步骤六：HR团队及时反思与回顾（Reflect & Review，RR），总结经验，提升能力。

经理人反馈计划是企业为下属评价其经理的领导力提供的反馈途径，征集下属对主管在人员管理方面的意见和建议，帮助主管提高管理能力。MFP与阿里针对管理者的360°评估是类似的，结果仅用于帮助主管个人提升，不用于评价和考核。其特点如下。

• 聚焦人员管理：用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进。
• 传递期望：传递公司对经理人卓越行为的期望。
• 加强双向沟通：成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。