第1节　从时间序看发展沿革

任何事情皆有因果。进入一个新的组织，我们需要有意识地去探寻其发展历程和关键事件，才不至于出现“有病治病、无病辞退”的万言书。了解事物的前世今生和历史演进，有助于我们更好地理解现在，把握未来。

华为人力资源的发展阶段

华为的成功是人力资源管理的成功，其人力资源发展路径与业界人力资源沿革大抵相同。各阶段的发展和跃迁取决于当时的企业进程，留下了印着深刻烙印的标志性事件，如图4-1所示。

图4-1　华为人力资源的发展阶段

1987年，创业阶段的华为野蛮粗放发展，成立人事服务管理部来进行招聘和基本的人事服务保障，满足企业的快速发展需要。1996年，随着业务的迅猛发展和进军海外的进程开始，华为启动了轰轰烈烈的管理变革，研发、供应链、财务、人力资源等各领域都陆续开始“削足适履穿美国鞋”，成立人力资源部，聘请IBM、Hay、SAP等咨询公司打造规范化和职业化的人力资源管理体系。彼时，因为业务需求及华为的管理理念，干部队伍建设是管理的重中之重，人力资源部还被称为干部部。

2009年左右，在外部戴维·尤里奇HR三支柱模型的影响及华为内部业务全球化和人才多元化的挑战下，为了因地制宜地解决业务与人力资源在复杂局面下的“两张皮”问题，HRBP作为一支独立的力量登上舞台，开启了人力资源成为业务合作伙伴的阶段。华为HRBP的建设历程如图4-2所示。

图4-2　华为HRBP的建设历程

在大规模变革之前的2008年，华为研发体系即已开始HRBP的试点，改变HR只配置在“组织肩膀”上的传统，将指导员下放到连队，将“支部建在连上”。彼时，绩效管理变革同步开展，给新生的HRBP提供了生存的抓手。

华为HRBP变革是一个不断解决问题的过程，且整个过程伴随着业务的不断突破而一路狂奔。比如单是HRBP的队伍建设就遇到了诸多问题，初期需要解决HRBP从哪儿来和来了做什么的问题，中期需要解决HRBP的精力分配和配套支撑问题，后期需要解决HRBP如何适配业务的多样性和如何驱动业务变革的问题。

在一系列发展和演进中，华为的文化和价值观犹如定海神针始终未变。HRBP逐步坚定了依托价值链循环在不同的业务单元开展人力资源工作的理念，围绕员工全力创造价值的核心目标，开展员工的价值评价和价值分配工作。从业务战略到人力资源战略，从业务问题到人力资源问题，HRBP手里拿着一个放大镜和一个显微镜。放大镜就是SP（Strategic Planning，战略规划），用来接天气，显微镜就是BP（Business Planning，业务规划），用来接地气。HRBP也逐步形成了“顶天立地”“眼高手低”的角色形象。