第1章 钱能通神
几年前，怡和控股集团的几位高管请我在香港怡和大厦49楼吃午饭。众所周知，怡和是一家在香港成立的英国公司，已经有180多年的历史。从航空、旅游业到零售、房地产业，该集团在许多领域都有投资。公司的餐厅十分宽敞，墙上装饰的中国画色彩明亮，令人赏心悦目，窗外则是维多利亚港美不胜收的景致。
饭后，热情好客的东道主送我到电梯门厅。我注意到挂在墙上的一幅大型油画。因为年代久远，画面的颜色已经变得暗沉。画中是一位印度男子，头戴高高的黑色头饰，身穿长袖收腰的长袍，衣服材质像是奶油色的丝绸。他留着夸张的胡子，大腹便便，目光敏锐而友善，坐在一张带软垫的椅子上，椅子周围放着许多卷轴。他手拿一个卷轴，好像刚刚读完。他胸前佩戴着一枚巨大的金质奖章，说明曾经获得过什么荣誉。他身后的高台上，有一个巨大的壶腹黄铜花瓶，花瓶表面有一些模糊的字母。仔细一看，是几个拉丁文单词——CARITAS，英语单词“charity”（慈善）就是从这个词衍生出来的。我立刻对此人产生了兴趣。他看起来一点也不像英国人，可画像却摆在这家英国公司总部如此显眼的位置。
“这是哪位？”我问东道主。
“他的名字叫吉吉博伊，当年我们贩卖到中国的鸦片是他负责在印度种植的。”东道主漫不经心地答道，好像这个人是种白菜的。
后来我了解到，画上的人名叫詹姆塞特吉·吉吉博伊，是土生土长的印度孟买人，在英国对中国的鸦片贸易中积累了一笔财富。由于对大英帝国的“突出贡献”，他在1842年被封为骑士，并在1858年被维多利亚女王授予准男爵，成为第一个获英王授勋的印度人。
东道主的直率多少有点让我吃惊。怡和当年在鸦片贸易中所扮演的角色是众所周知的，不过我本以为他不会这么直截了当地谈论这段毕竟不光彩的历史。
“啊，”我说，“我还以为这是个尴尬的话题呢。”
“没什么尴尬的，”东道主打消了我的疑虑，“我们都说当时是女王陛下的政府授意我们做的，但现在我们已经不再做鸦片生意了。”他补充说，眼睛里闪烁着诙谐。
我俩都笑了。吉吉博伊的故事让我想到了英国在香港实行殖民统治的历史。怡和洋行（旧名“渣甸洋行”）属于最早的洋行，创办于华南地区，向遍及全球的英国殖民地销售茶叶和棉花等商品。它的另一项主要业务是向中国走私鸦片。后来清政府禁烟，扣押和销毁了这些非法货物，于是怡和的老板游说英国议会派遣炮艇攻打中国，第一次鸦片战争（1840—1842年）爆发。中国战败，被迫签订丧权辱国的《南京条约》，除了开放口岸通商外，还把香港岛割让给了英国。
香港成了西方列强对华贸易的据点。鸦片贸易仍然继续。英国逐步扩大了对香港周边地区的控制。1856年，第二次鸦片战争爆发，中国再度战败，英国又吞并了与港岛隔着维多利亚港相望的九龙半岛。维多利亚港是英国人以其女王的名字命名的。到19世纪中叶，英国人已经把香港建成一个国际贸易中心。1898年，英国又获取了香港新界地区99年的租约。新界多山，环绕九龙，与中国内地衔接在一起。
怡和与英国统治时期的香港一起发展。我就餐所在的这座摩天大楼是1972年落成的，当时是香港最高的建筑。它见证了这家商行的历史。这座楼所有的窗口都是圆形的，就像舰船上的舷窗。BBC（英国广播公司）有一部关于大英帝国的纪录片，说香港本地人将此楼称为“千孔楼”。这个“孔”的英文是“orif ice”，指的是人体上尤其是下体的孔洞，是变着法子骂人的话。BBC的解说员直言不讳地评价道：“毫无疑问，这座楼的地基中埋藏着创始人的良心。”
1993年我全家从美国来到中国香港时，这里仍在英国统治下，经济繁荣，平均生活水平处于世界前列，但贫富悬殊。
根据各类权威机构的评估，中国香港是世界上最自由的经济体。作为通往中国内地经济的门户，香港是许多跨国公司和国际金融机构的区域总部。以香港为中心，在4个小时的飞行距离内可以覆盖亚洲几乎所有的中心城市，包括北京、上海、东京、首尔、台北、曼谷和新加坡城。因为英语在这里几乎通用，所以外国人也可以生活得很舒适。尽管我们是中国人，香港是中国城市，但因为我们不懂粤语，经常讲的是英语，所以感觉是外来户。
来中国香港之前，我们在美国费城生活了6年，在那里我是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授。常青藤大学里的学术生活舒适安逸，不过待久了就感到有点沉闷。美国大学的商学院并不完全是象牙塔，教授们往往与商界保持着密切的联系，而沃顿商学院与华尔街的联系尤为密切。虽然我从未觉得自己太脱离现实社会，尤其是商界和金融界，但我还是渴望尝尝实干的滋味。说起来有点讽刺，我教授企业管理很多年，却从没有过任何实践。
20世纪90年代初，中国的经济增长引起了华尔街的兴趣，我也怀着浓厚的兴趣关注着中国的发展。当时我的研究和教学主要集中在跨国公司的管理以及生物技术行业、创新企业的生成与发展，与中国乃至亚洲没有什么特别的关系。尽管如此，作为中国人，又经历了动荡岁月，当然情系中国［社会科学文献出版社出版的回忆录《走出戈壁》（Out of the Gobi）记录了我在这个动荡时期的经历］。后来我到美国求学，先后在旧金山大学和加州大学伯克利分校获得管理学和经济学硕士以及工商管理博士学位，然后成为沃顿商学院的一名教授。
我一直对中国的发展很感兴趣，而且会不时到中国走走看看。在沃顿商学院，我创办了《中国经济评论》这本学术刊物，致力于研究中国经济的改革和发展以及在全球市场中的作用。因为我是名校教授，而且对中国熟悉，当美国的公司开始进入中国市场的时候，自然有人找我帮忙。我的人生哲学从来就是时刻准备着，把握机会，所以当机会来临时，我已经做好了准备。
1992年，有几家大公司招揽我去发展中国的业务。其中有咨询公司，也有投行。最终我选择了加入投行，原因是在一个新兴市场，资本比知识值钱。什么意思呢？规模不大的企业不大愿意花钱买知识，出谋划策的人不大容易混碗饭吃。但这些企业都需要资本，所以替它们融资比较容易赚钱。换句话说，咨询公司极辛苦，又不容易赚钱，而投行的日子好过得多。在这样的市场，知识还不能通神，而资本可以通神，所以我认为加入投行比较有利。在中国经济发展起来之后，知识才变得越来越有价值，但那是后话了。
其中一个机会来自摩根银行，来招聘我的人叫作塔德·毕扎克。此人身材高大，目光和善，很有幽默感，一聊就知道他经验丰富、精明能干。毕扎克当时担任摩根银行亚洲区总裁。我们第一次见面的时间是1993年年初，他约我去纽约市的一家餐馆吃午饭。我原以为他会告诉我在摩根银行工作有多棒，但是出乎我的意料，他用敏锐的目光盯着我说：“这份工作很难。”他解释说，对于投行的业务我要从头学起，而开发中国市场更是艰难。这是他的经验之谈。不过他认为，我具备成功所需的条件。
我发现毕扎克务实、坦率，与华尔街很多银行家言过其实的风格截然不同。他了解中国市场，尤其是其中存在的各种挑战和陷阱。我很快就喜欢上了他，而且想到要做一些新的尝试，面临新的挑战，我不由感到兴奋。
给我的头衔是副总裁兼摩根银行在中国的首席代表（在2000年，曼哈顿大通银行收购了摩根银行，两者合并后改名为摩根大通银行，但那已是在我离开之后）。在工业企业中，副总裁位高权重，一个大公司没有几个副总裁，每人管着一条业务线和一大群人。但在投行中，“副总裁”不过是个头衔，多得不可计数，手下没有几个人。投行中副总裁以上的职称是“董事总经理”，从职称上来讲就顶到头了。我心说虽然干投行我是新手，但好歹在沃顿商学院当了6年教授，就凭这个资历，也应该给个董事总经理的头衔。毕扎克让我到摩根银行的两位副董事长那里去争取，但一谈反而露馅了，暴露出我对投行一无所知。最终我还是接受了摩根银行的聘请，虽然不喜欢副总裁的头衔，但我想只要在工作中证明自己，提升只是早晚的事。
我在摩根银行的工作主要是争取客户（通常是大公司）聘请我们做海外上市发行股票筹资的承销商，或者为它们提供其他金融和咨询服务。承销股票对投行来说是极其有利可图的。通常情况下，投行承销上市首发股收取的费用按照所筹集资金的比例计算。假如客户筹集10亿美元，我们收取5%的费用的话，那就是5000万美元（实际收费的百分比有所不同）。然而，当时在中国，获得监管部门批准到海外上市且具备上市条件的企业寥寥无几，所以投行之间的竞争十分激烈。
我们举家迁居到香港是在1993年，那时内地仍然相当贫穷。当年，中国内地的GDP只有4400亿美元，相当于美国（约6.8万亿美元）的1/16、日本（约4.4万亿美元）的1/10。和发达国家相比，中国内地的人均GDP微不足道。到2020年，中国内地的GDP如果以美元计是美国的3/4，是日本的3倍，但以实际购买力计算，中国内地的GDP已经超过了美国。
20世纪90年代初，中国内地的经济发展仍处于早期阶段，任何有些规模的企业都是国有企业。这些企业的组织结构大多不是公司，而是工厂。这些工厂就像是政府部门的延伸，厂长向主管同行业的政府部门报告，譬如纺织厂的上级机构是纺织部，钢铁厂的上级部门是冶金部，而汽车厂则归机械部管。要在海外上市，它们必须先重组为股份制公司。只有中国证券监管部门精心挑选出的企业才能到海外上市，合格的寥寥无几，1992—1994年的三年之中，只有31家企业获批在海外上市。结果是每年抢着做上市承销的外资投行比获批上市的企业还要多。
我很快就意识到，不仅我是投行新手，我的东家摩根银行也是投行新手。
摩根财团历史悠久，可追溯至1871年。但到了20世纪30年代，《格拉斯-斯蒂格尔法案》将摩根财团一分为二，拆分为投行摩根士丹利和商业银行摩根银行。从此，摩根银行就离开了投行业务，直到1989年才有限恢复。
在1929—1939年期间，美国经历了大萧条，大量企业和银行倒闭，股票市场暴跌。美国立法机构中有不少议员认为，造成银行和企业倒闭的一个重要原因是银行操作时产生的利益冲突。譬如银行给企业贷款，当企业无力还款的时候，同一银行又给企业安排上市，发行股票筹资，而筹来的资本金用来偿还该银行的贷款。这等于是银行嫁祸于人，一旦企业倒闭，最终遭殃的就是股市的投资者。为了根除这样的利益冲突，《格拉斯-斯蒂格尔法案》强制分拆所有银行的投行和商业银行的业务。商业银行接收存款和发放贷款，但是不能承销股票；投行承销股票，但是不能吸收存款或做贷款业务。
直到我进入投行的4年前，法律才放宽，允许像摩根银行这样的商业银行开展投行业务，但是仍然有种种限制。到了1993年，摩根银行的投行业务仍在发展之中，其经验、业绩和承销能力自然远不如摩根士丹利和高盛等老牌投行。这些老牌竞争对手在市场上被称为“凸出类”投行，因为在股票发行文件的封面上，它们的名字往往位列最前，且印刷时使用的是凸出的粗体字。
摩根银行在投行方面的先天不足，我是在加入之后才了解到的。由于作为投行它的业绩乏善可陈，所以在市场上难以与凸出类投行竞争。此外，摩根银行在美国有一定的股票销售渠道，但在中国香港市场则很有限，相比凸出类投行或是香港本地的证券公司，毫无优势。加上大多数中国内地的企业选择在香港上市，所以可供我们选择的客户群就更有限了。
所幸，中国的企业家大多不太了解海外资本市场或外国投行的异同，他们也在学习和研究，欢迎专家讲解释疑，帮助解决问题。我在美国当过教授的背景、对资本市场的知识和对中国的了解就派上了用场。我感觉和客户开会就像是相互上课，我们讲他们不懂的，他们讲我们不懂的，只要你知无不言、言无不尽，又虚心倾听、认真讨教，很快就能建立起信任，多少扭转了摩根银行与竞争对手相比经验和承销能力不足的劣势。
每一个投行都要显示自身的能力，最好的工具是承销股票发行的排行榜。这就好像大学毕业生找工作，成绩和排名就是自己能力的凭据。所不同的是，投行往往用自己而非第三方机构制作的承销股票发行的排行榜。这里面的学问就大了，可以根据各种分类的方法使自己名列前茅。举个极端的假设例子，如果一个排行榜显示该投行为韩国企业在美国市场承销股票首发方面排名前三，有可能是因为5年内上市的100家韩国公司中，只有3家选择了美国市场首发股票，而该投行在此期间能够为其中一家承销。对并不深究的客户来说，跻身前三名就有足够的说服力了。
当然，我们的竞争对手也有自己制作的排行榜，而且往往有在中国市场承销首发股的业绩，如此一比，我们往往相形见绌。为了赢得客户的信任，我和团队只能加倍努力，频繁拜访企业家，为他们出谋划策，建立相互信任。我觉得自己就像橡皮糖，没完没了地粘在客户的身上。即便如此，也很难取胜，因为当时干这行的，还有些潜规则：没有一些过硬的关系，再有本事、再努力也未必能打动客户。
功夫不负苦心人。几个月后，我所代表的摩根银行，最终被东风汽车公司任用为首发股的主承销商。那天我在家中，东风汽车主管股份制重组上市的副总经理沈宁吾打来电话告诉我这个好消息。放下电话，我长时间绷紧的神经骤然放松。妻子看着转过身的我大叫：“哎呀，出血了！”我这才意识到鼻血如注，洒满衣衫。可见精神压力之大。
东风汽车以前叫作中国第二汽车制造厂，简称“二汽”，是中国三大汽车制造商之一。另外两家是“一汽”和“上汽”。东风汽车的总部坐落在湖北的十堰，顾名思义，深山沟堰之中。离十堰最近的市镇就是襄樊，古城襄阳和樊城合在一起的称谓，就像武昌、汉阳和汉口三镇合称为武汉一样。走山路去东风汽车将途经中国道教名山武当山。
从襄樊到十堰，可以开车，也可以乘火车。由于要翻山越岭，乘火车安全得多，但是时刻表往往衔接不上飞机抵达的时间，所以大部分时间只能乘坐公司派来的汽车。走山路，要4个多小时才能抵达。山路极为崎岖，坑洼不平，颠簸剧烈，一会儿工夫，我觉得浑身的骨头都快散架了。一条窄路，一边依山，悬崖峭壁，另一边临谷，沟深峡陡，十分险峻，让人提心吊胆。那条路险象环生，有几次我看到了掉下峡谷的车辆残骸。虽然危险，但我们从未退缩，为了节省时间，很少选择等火车，而是坐汽车。仅1994年这一年，我和同事就在这条路上走过20多次。所幸每一次都毫发无伤。但说老实话，我不放心公司派来的司机的驾驶技术，后来混熟了，大部分时间由我来驾驶，心里踏实一些。而且干了东风汽车上市这个活儿，我再也不晕车晕船了，那条山路把我锤炼出来了。
东风汽车始建于20世纪60年代，正值中国与苏联关系紧张的时期。为了备战的需要，中国大规模建设了三线工程。所谓三线工程，就是把本来应该建设在沿海发达地区的工厂转移到西北和西南“三线地区”的深山峡谷之中。我想这个战略和抗日战争的经验有关系。那时日军虽然占领了沿海的大半个中国，但始终无法染指包括西北和西南在内的中国大后方。如果再打起仗来，有了三线地区的工业，就有了牢固的大后方。但正是由于地处偏僻，交通不便，建设在三线地区的工业不可能产生很好的经济效益。东风汽车在十堰生产的卡车，有的是用铁路运出来的，还有的就是沿山路开出来的。我当时就想，在这样坑洼不平的路上开四五个小时开出山来，好车也颠坏了。
整个十堰市是东风汽车的厂区，也是一个小社会，设有自己的学校、商店、宾馆、医院等。所有这些设施都是为东风汽车的员工以及他们的家属服务的。东风汽车要上市发行股票，就必须变成股份制公司，还必须把社会服务功能和非营利部门剥离出去。我们所要做的，就是帮助东风汽车重组成一个海外投资人愿意投资的公司，把公司增长和盈利的前景用招股说明书的形式向投资者讲清楚。
东风汽车的高管中有好几个都是清华大学的毕业生，譬如总经理马跃和副总经理沈宁吾。有的厂子是直接从上海搬迁来的。我到车间去，经常听到工程师和技术人员用上海话沟通。山沟子里，有这么多高级技术人员，可谓藏龙卧虎。几十年中，他们在如此困难的条件下搞出中国第二大汽车制造厂，让我不由肃然起敬。
东风汽车的高管和技术人员对卡车制造非常了解，但对国际资本市场完全陌生。有一次，他们给我讲了一个故事，说明他们对于国外的事情有多么孤陋寡闻。
东风汽车与法国雪铁龙就合资项目谈判。东风汽车的高管团队受邀访问法国。雪铁龙的董事长设家宴招待客人，董事长夫人拿出最好的银质餐具，准备了最好的法国菜。中国客人入席后，都展开餐巾，开始擦拭刀叉。女主人惊呆了：难道他们认为家里的餐具不干净吗？她感到备受羞辱，哭了起来。这些中国客人看到女主人伤心落泪，大感诧异，面面相觑，不知她为何如此。
原来，十堰比较落后，卫生条件差。这些高级知识分子都很讲究卫生，每次饭前总是用手帕擦一擦筷子，也会先用开水来冲洗碗筷，这成了他们多年养成的习惯。这次在雪铁龙董事长的家里，他们只是下意识地重复了习惯性动作，不料无意之间伤害了女主人的自尊。幸亏他们没有要来开水自己消毒餐具，否则彼时彼地那个合资项目就泡汤了。总之，无论是搞股改上市还是了解国外市场，东风汽车都需要外国银行和顾问的帮助。
承销东风汽车的海外上市，我们面临着艰巨而复杂的任务。这家企业需要重组为能够长期赢利的股份制公司。这就需要决定什么资产纳入上市公司，什么资产剥离出来。按照海外上市的规则，我们还要和公司聘请的境外会计师事务所合作，请他们按照《国际会计准则》编制股份制公司过去三年的财务报表。但是股份制公司以前并不存在，所以很多历史数据的编制口径可能完全不同，只能从头做起。试想过去一家两口算的是一笔账，在一个锅里吃饭，现在打离婚官司，法院要求双方把过去三年各自的收入和开支都分开算清楚，这该有多难？更何况一个偌大的社会型企业要分家，把历史旧账都重新算，编制成符合《国际会计准则》的财务报表，岂非难上加难？
当时，摩根银行的内部组织分为市场和产品两个部门。市场部门是以地域划分的，譬如中国内地、中国香港、韩国、日本等。每一个地域有一个主管，而亚洲各个国家和地区的市场主管向亚太区的主管报告。产品部门则是全球性的，譬如股票承销、债券发行业务都属于产品部门，其员工无论在世界任何地方，都直接向坐镇纽约总部的产品部门主管报告，而不是向区域主管报告。市场部门必须和产品部门配合才能完成客户交给的任务。譬如帮助客户上市发行股票，市场部门负责争取获客户聘用，之后与产品部门合作，为客户做上市前重组等准备工作，然后由产品部门承销股票。这两个部门之间的配合，就好像市场部门出去打猎，产品部门负责烹饪，才能做出一道菜，缺一不可。
市场部门没有产品部门做不成菜，但产品部门的食材来源于不同地域的市场部门，所以并不依赖某个地域提供货源。股票承销部门既可以承销中国企业的股票，也可以承销韩国、印度尼西亚或菲律宾企业的股票。这样问题就来了。亚洲其他国家的企业向来就是股份制公司，有现成的按照《国际会计准则》审计的历史财务报表，如果要上市首发，直截了当，产品部门接过来承销就是了。中国的情况特殊，市场部门拿回来准备上市的企业既要重组，又要剥离，还要盘点，再要重新编制财务报表，等等，极其复杂。当时摩根银行的产品部门比较薄弱，在香港只有两三个人。从韩国、东南亚市场拿来的食材，直接下锅就行了。从中国拿来的猎物，就麻烦多了，需要开膛破肚、褪毛去骨。所以对产品部门来说，中国的生意都是难啃的骨头，因此也不是重点。产品部门不重视，当然影响我们发展中国市场的业务。
我后来才意识到，摩根银行发展中国市场的唯一途径就是成立专门负责中国市场的产品团队。如此，市场部门和产品部门的利益就一致了，共同开发中国市场，效果会好得多。但当时中国的业务量大概并不足以支撑专门针对中国市场的产品团队。总之，我在摩根银行期间，做中国企业的发行承销，产品部门是个瓶颈。当然也不全怪他们。当时的中国企业确实存在大量问题，不易解决。譬如东风汽车的一个大问题就是庞大的应收账款收不回来，所以虽然有利润，但是没有现金流。如果这个情况无法根本改变，它就无法上市发行股票。
无论如何，当时的摩根银行在中国市场作为不大，虽然力气花了不少，但是往往事倍功半。到1995年，来了一个新的亚太地区总裁。他认为亚洲最有发展前景的市场是印度尼西亚以及其他东南亚国家，所以干脆把亚太总部从东京搬到了新加坡。这是一着错棋，不久就被验证了。1997—1998年亚洲金融危机爆发，东南亚市场几乎崩溃。其后不久，也就是在我离开摩根银行一年后左右，摩根银行干脆关闭了在中国香港的办公机构，遣散了员工，也就终止了中国内地和亚洲其他大部分地区的业务。多年以后，它卷土重来时，已经是摩根大通银行了——被曼哈顿大通银行收购后改了名字。在2008年美国金融危机之后，摩根大通银行不但得以幸免，而且将几家濒临破产的银行纳入囊中，成为美国实力最为雄厚的银行，还全面发展投行业务。今天的摩根大通银行，和我熟悉的过去相比，已经不可同日而语。
当时中国市场确实太难。优质企业很少，围绕它们的竞争非常激烈。争取到客户聘任的过程不透明，甚至灰色。我逐渐感觉到，搞投行只有20%是搞金融，80%是搞关系，这实在不适合我干。更令人沮丧的是，一些好不容易获取的客户聘任无法执行，或者执行得太慢，以至错失良机。东风汽车的上市就是如此，千辛万苦之后，我们最终没有搞成。直到10年后的2005年，东风汽车才得以成功上市。
我一直拼命工作，还“因功”晋升为董事总经理。但我越来越不喜欢投行的工作，套用李太白的诗句，我深感自己的工作是“摧眉折腰事权贵，使我不得开心颜”。我想离开了，但是还要等待机会。
* * *
1997年9月中旬的一天，我在香港与唐开罗共进早餐。唐开罗身材高大，皮肤白皙，体格健壮，仪表堂堂，见人时笑容灿烂，握手有力，让人感到真诚、友好可亲。
唐开罗是新桥的合伙人，时年只有36岁，但已经在私市股权投资领域工作了十几年。新桥是由大卫·庞德曼所领导的德太和美国旧金山知名投资者迪克·布朗姆合办的专门针对亚洲市场的投资公司。新桥创建于1994年，最初是一家中国投资基金，资本金不足1亿美元，但后来其投资的范围扩大到了整个亚洲。唐开罗的搭档——另一位执行合伙人最近刚刚离职，新桥正在通过猎头公司寻找一位熟悉中国市场的继任者。
此前，我唯一一次接触私市股权投资业务时，甚至还不知道它的称谓。加入摩根银行后不久，我的老板塔德·毕扎克把我拉到一边，告诉我，摩根银行的一位副董事长要求我们研究一下投资亚新科这家公司的可行性。因为大家觉得我了解中国的情况，所以毕扎克派我去调查。
亚新科的总部设在美国，与多家中国汽车零部件生产商组建了合资企业。当时该公司正打算筹集4亿美元的资本金，而华尔街各界兴趣浓厚。我和摩根银行专门负责自有资本金投资部门的一位同事与几位亚新科高管一起考察这些潜在的中国合资伙伴，其中大多数在中国北方工业公司旗下。北方工业的主业是国防工业，但也经营着大量其他业务，包括汽车零部件生产，在全国各地都有分部。
我们先参观了该公司在北京的总部，然后前往多个省份考察了该公司的汽车零部件制造商。我对所看到的一切感到失望。我的印象是，几乎所有这些公司都经营不良，而北方工业正在想办法挽救它们。从北方工业的角度来看，亚新科提出的投资方案似乎是一个完美的解决方案，但亚新科如何从中获利，我就搞不明白了。回来之后，我写了一份调查报告，结论是不推荐投资。最后，摩根银行没有投。
后来，亚新科成功筹集到了大约4亿美元的资本金，但若干年后，几乎赔光了所有的钱。2006年，年轻时曾在亚新科担任分析师的祈立天出版了《中国通》（Mr. China）这本书，详细描述了亚新科近乎灾难性的经历。我应该是帮摩根银行躲过了一劫。
尽管沾过边，但我对私市股权投资还是知之甚少。与唐开罗见面几天后，我接到猎头公司主管的电话。他说新桥想邀请我去旧金山面试。我挺喜欢唐开罗的，但我当时并没有打定主意，之前也从未听说过新桥这家公司，我觉得大老远飞到旧金山去了解这份工作不值得。但我并没有关上这扇门，表示若新桥的合伙人来香港，我很乐意与他们会面。
1997年10月23日是个周四。我请了一天假，与妻子石滨去香港时代广场购物，那是一个位于铜锣湾熙熙攘攘购物区的多层购物中心。那一天，铜锣湾似乎比平时更拥挤，一大群人簇拥在广场，仰头观看一个巨大的电视屏幕。我抬头望去，看到屏幕下方滚动的股票行情，所有股价都在下跌。屏幕中间是追踪香港联交所的恒生指数的盘中图。到中午时分，恒生指数已经下跌超过1000点，跌幅接近10%。那天收市时，恒生指数暴跌了16%。
这几个月来，亚洲所有股市一直在震动中下跌。7月，泰国货币泰铢贬值，引发了从印度尼西亚到韩国的整个亚洲地区货币贬值的连锁反应。投资者纷纷逃离市场。香港股市崩溃意味着一场全面的金融危机的到来。在这种市场条件下，没有一家公司能够发行股票或债券，对投行来说，亚洲资本市场在很长一段时间内会萧条，没有生意可做。
大约10年后的2008年，随着雷曼兄弟的破产和金融市场的崩溃，类似的场景也在美国上演。
我转过身，看到平时对股市毫不关心的妻子也在盯着屏幕。我说：“我打算加入新桥了。”
“新桥是干什么的？”她问。
我把对私市股权投资的一知半解讲给她听，说这是一家搞投资的公司。
“你为什么突然决定换工作？”她困惑地问。
“资本市场的冬天来了，投行业务都要冻结，很长时间都没事儿干，”我说，“该加入买方了。”
投行被认为是卖方，向客户“卖”产品和服务，并帮助客户向投资者“卖”或推销自己，筹集资金。相比之下，私市股权投资则是买方，“买”或投资企业，将其改造或发展之后，卖出获利。亚洲资本市场火爆时，各类证券很容易卖，所以做卖方是件好事。但一旦市场崩溃，资本市场就变成了买方市场。此时现金为王，买方可以较低的价格收购资产。亚洲金融危机带来了严重的经济创伤，但也创造了难得的投资机会。因此，我顿时觉得新桥这个潜在的机会产生了很强的吸引力。
时和势往往决定命运，但很难预料。能不能把握住，就看自己了。
不久，我在香港面见了新桥的两位联席主席——迪克·布朗姆和大卫·庞德曼。布朗姆我以前见过一次，但这是我第一次见到庞德曼，尽管之前有所耳闻。两人都身材高大，1.9米左右，给人的印象是友善而随意。我们在轻松的气氛中交谈，不时穿插笑话，不像是面试，而像是闲聊天。虽然我认为中国市场有很好的投资机会，但我主要讲的是困难和外国投资者所面临的风险。其实他们对此已经有了相当透彻的了解，因为那时新桥在中国的大部分投资陷入了困境。
新桥规模不大，第一期基金规模不足1亿美元，而且基本投完了。投资的对象有的在中国，有的在东南亚。在中国投资了一些知名品牌，譬如上海的大白兔奶糖和徐州的维维豆奶，但是这些企业在新桥投资之前赚钱，之后反而赔钱了。原因是老股东在生产或销售的环节上做了手脚，所以现金流不到合资企业的账上。在我加入之前，新桥在中国的投资项目没有一个是赚钱的，所幸后来也没有亏多少，大部分通过关系和谈判好歹把本金收回来了，其中一个收回本金用了近20年的时间。所有这些我都是后来才知道的，如果当时就知道了，我可能不会走这步棋。
和两位大佬面试不久，新桥邀请我加盟，做合伙人。基本工资不如我在投行优厚，但是投资获利了有若干比例的分成，这是投行所没有的。我当时认为获利的分成是个虚无缥缈的东西，要是投资不成功不就没有分成吗？我更关注的还是基本工资，认为那才是实打实的。后来才知道，对于一个成功的私市股权投资公司，基本工资与获利分成相比几乎是微不足道的。但我当时不懂，也无从判断未来投资是否会成功，所以我没有马上接受新桥的条件。
其实我对投行已经完全失去了兴趣，去意已决，多少钱都留不住我，但我也不愿屈就任何其他机会。双方通过猎头公司谈判，最终我提出了一个薪酬数字。此后一两周，杳无音信。我以为此事黄了，他们一定认为我要价太高，知难而退了。我有点遗憾，但也泰然。我想天下之大，新桥是个不知名的小公司，此路不行，或许还有其他机会。
就在此时，猎头公司的总管给我打了一个电话，说对方全盘接受了我对薪酬的要求。
我问他，这么棘手的问题久谈不拢，何以迎刃而解了呢？我想知道什么“刃”解了这个结。
他说，庞德曼听说了和我谈不拢的原因，只说了一句话：“他要啥就给啥吧。”
庞德曼是德太的创始人，也是新桥的联合创始人。此人投资非常成功，在业界很有名气。他眼光独到，投资常常出人意表，常常逆市场而动。譬如他收购破产了的美国大陆航空公司以及倒闭了的美国储蓄银行，都是经典的逆市而行的佳作，获利甚丰。此人做大事不计小利，所以他一句话，就决定了我在投资行业的生涯。当然，我当时并没有想到那么远。
其后，唐开罗邀请我去旧金山。德太和布朗姆的公司都在那里。此行的第一个目的是见见这两个公司其他的合伙人，算是最后一轮面试吧，虽然我清楚这次不过是走形式，主要是和他们相识。第二个目的是签订聘书。
圣诞节前一周，我到达旧金山。第二天与德太的人逐一会面。入夜，唐开罗请我吃饭。这家餐厅就在我入住的酒店不远处，显然很叫座，里面座无虚席。菜谱上多是海鲜，竟然还有整只的清蒸蟹。在美国，需要食客自己动手剥开蟹壳的餐馆不多，而硕大的螃蟹是旧金山附近海域的特产，渔人码头很多摊位专卖此类。我知道商务餐的一个原则是要吃相斯文，不能点需要下手或者吐刺的菜肴，但我无法抵挡旧金山大螃蟹的诱惑。我看唐开罗很随和，知道他不会介意。结果，在这顿应该是最终面试的晚餐上，我一边和他聊天，一边忙得不亦乐乎地夹螃蟹腿、剥蟹肉，小心翼翼，生怕划伤手指。
饱餐一顿之后，我在聘书上签字，成为新桥的合伙人，答应在新年到任。
当时新桥的团队只有几个人。其中有一位叫陈焕彪，英文名字叫Paul，在中国台湾长大，毕业于哈佛大学。他中文说得流利，但英文比中文强，而且谈生意只用英文，和我交流也基本用英文。我加入新桥两年之后，有一次他告诉我，当年我第一次和庞德曼面试之后，庞德曼回到新桥的办公室，他问庞德曼对单伟建其人印象如何。庞德曼回答道：“这个家伙根本不知道PE（私市股权投资）是怎么回事。”
当然，庞德曼说得对，我那时确实对PE一无所知。后来我问他：“既然你认为我一窍不通，为什么当初还聘我？”
“因为你的个性，”他说，“而且我觉得你能学会的。”
他说得对。但我要学的很多。