1.1 岗位基本认识

岗位是在组织中实施岗位管理的最小组成单位。岗位承接了组织分解的目标，有目标、有职责，以结果为导向。岗位虽然会发生一定的动态变化，但又相对比较稳定。岗位属于组织，不属于组织中的某个人。

1.1.1 岗位森林系统

岗位的存在，根本原因是为了承接与实现组织的愿景和战略目标。岗位产生的逻辑如图1-1所示。

1985年，迈克尔·E. 波特（Michael E. Porter）教授提出了价值链（Value Chain）的概念，其含义是每个公司都可以用价值链来表示其产生价值的全过程。迈克尔·E. 波特教授把公司的所有活动分成基本活动和辅助活动2类。基本活动是直接产生价值的环节，如内外勤、生产、销售、服务等环节；辅助活动是为直接产生价值而服务的环节，如采购、技术研发、人力资源管理等环节。

公司价值链中的基本活动和辅助活动对应着相应的职能要求。不同的职能要求被分解到不同的部门，进而被分解到不同的岗位，由不同的岗位承担这类职能。岗位分解到的不同职能转变成岗位的职责和任务。

每个公司都有自己的愿景，有愿景就要有达成愿景需要的具体战略，有战略就要有实现战略需要的组织，而组织根据职能划分又可以分成不同的岗位。这就会使每个公司的内部形成一种树状结构，如图1-2所示。

在这个树状结构中，愿景就像树的根基，战略就像树的主干，组织就像树的枝干，岗位就像树的果实。一个健康平稳发展的公司应当像树一样茁壮成长、枝繁叶茂。

实际上，不仅公司有愿景，公司中每个业务单元也有愿景。这就让规模较大公司的岗位往往由多个树状结构的岗位形成逻辑构成。多个树状结构的岗位形成逻辑放在一起，就像一片森林。公司规模越大、业务种类越多、岗位越多，就像树木越多、树木的枝干与果实越繁茂。

当一个员工流动时，可以带走自己的领导风格、管理能力、知识技能或业绩表现，但带不走自己所在岗位的目标、任职要求和权责关系。也就是说，员工离开岗位只是人离开了，但岗位依然存在。

1.1.2 岗位管理体系

岗位管理体系是人力资源管理体系的基础，它直接与薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联，相互作用，保证公司能够持续不断地吸引、激励、保留优秀人才。例如，有了岗位管理体系，就可以根据岗位职等职级确定薪酬和福利标准；有了岗位管理体系，就可以设计绩效考核体系标准，而绩效考核体系标准可以作为个人升职、降职、调薪、激励的依据。

岗位管理体系与薪酬管理体系、绩效管理体系之间的关系如图1-3所示。

岗位管理体系包含岗位管理制度、岗位职等/职级、岗位族群/序列/角色、岗位发展通道、岗位图谱和称谓、岗位说明书，如图1-4所示。

整个岗位管理体系就像一间用积木搭成的房子。房顶是岗位说明书，是岗位管理体系最外显的部分。房子的基座是岗位管理制度，它决定了整个岗位管理的基调。房子中有岗位职等/职级、岗位族群/序列/角色、岗位发展通道、岗位图谱和称谓这4间屋子，代表岗位管理应用的4个模块。

其中，岗位职等/职级、岗位族群/序列/角色、岗位发展通道、岗位图谱和称谓这4个模块是岗位管理体系在层级设置、种类设计、成长发展和名称设计4个方面的表现形式。岗位管理制度是岗位管理的纲领性文件，是对岗位管理体系原则、理念、规则和做法的总结，内容涵盖前4个模块。

岗位说明书是岗位管理体系的承载物和输出物之一，是岗位管理中非常重要的管理文件。岗位说明书可以纳入岗位管理体系，也可以放在岗位管理体系之外单独讨论。本书将用一节单独探讨岗位说明书的编制方法。