6.1 把握欧洲和亚洲市场，成为世界级企业

增加欧洲与中国战略投资，收缩北美市场布局。1983～1993年，大众加强了在欧洲、南美和中国的投资，在北美市场的战略有所收缩。在西欧收购西亚特，在中欧收购斯柯达，西亚特和斯柯达的加入不仅巩固了大众在整个欧洲的市场地位，而且帮助大众降低了生产成本，同时推进了大众的多品牌战略。在中国，大众与中国企业成立了两家合资企业，奠定了大众在中国市场长期的地位，并为大众成为全球销量冠军打下基础。1983～1993年大众汽车集团内的战略调整见表3-5。

6.1.1 实施西亚特战略，打开西欧市场

20世纪80年代初西班牙汽车市场在欧洲就已经排名第五了，当时西班牙市场的汽车公司包括西亚特、通用汽车、福特、标致和雷诺。乘用车进口限制取消后，1981年5月，大众汽车成立了自己的销售机构作为进入西班牙市场的第一步，第二步是与西班牙国有汽车制造企业西亚特签订合作协议。

与西亚特合作，夺取欧洲市场冠军。从1984年初开始，西亚特开始生产帕萨特和POLO的授权版本，大众将POLO的生产成本降到西班牙水平，同时沃尔夫斯堡空出来的生产能力用于生产高尔夫。这一切都不必再花费新的投资。大众和奥迪在西班牙的销量从1982年的2379辆攀升至1984年的28667辆。同西亚特的合作为大众汽车集团在1985年首次夺取欧洲市场销量冠军创造了条件，1985年大众集团在欧洲销量近76万辆，增幅约为24%（见图3-72）。

西亚特作为第三个独立品牌进入大众集团。大众在1986年6月收购了西亚特51%的股份，西亚特作为第三个独立品牌整合进大众集团。1987年，西亚特在西班牙市场的增长率为20%，销量呈迅猛发展。大众对西亚特推行了以下三项改进措施：改善西班牙的西亚特销售组织和建设一个欧洲的、终极目标是全球化的西亚特销售组织；改善西亚特的产品系列，独立开发一款建立在大众汽车集团平台上的西亚特新车；对西亚特的生产实施合理化和现代化的整顿，统一采购。然而，西亚特与菲亚特的脱离产生了问题，菲亚特要求西亚特自己承担产品开发，因此在生产效率和开发方面进行了大量投资，直到1988年才实现盈利（见图3-73）。

西亚特战略是大众集团欧洲化政策的重要基石。大众集团认为，西亚特适合在集团内部用来征服欧洲地中海市场上特别重要的小型车系列，所有的西亚特产品都曾经是菲亚特的车型，因此适应这些市场不成问题。而高尔夫级暂时构成上限，重点显然在于高尔夫以下的车型级别。西亚特战略不仅靠一个品牌及其工厂，也靠经销商带来的市场份额建立阵地，也就是客户、车间和配件业务，征服市场份额，花费会比建造一座汽车制造厂还大。同西亚特的合作为大众汽车集团顺利开发伊比利亚半岛市场。

6.1.2 收购斯柯达品牌，向东欧拓展

柏林墙倒塌，在原德意志民主共和国（东德）进行生产。1989年柏林墙倒塌后，大众汽车开始进军东德市场。1989年12月，大众与Chemnitz的VEB IFA-Kombinat Personenkraftwagen共同组建了公司“Volkswagen IFA-PKW GmbH”，为开发和生产具有国际竞争力的汽车做准备。1990年5月21日，第一辆POLO在原Trabant工厂组装，1991年2月开始生产高尔夫。随着需求增长，大众在Mosel、Chemnitz和Eisenach投资扩大生产，Mosel负责组装厂，Chemnitz工厂提供发动机，气缸盖是在Eisenach制造的。

收购斯柯达，集团拥有四个独立品牌。斯柯达从1905年起就开始生产汽车了，在将近一个世纪的时间里，企业的命运几经更迭。1989年后，随着捷克经济体制的改变，斯柯达开始寻找强势的合作伙伴。大众和雷诺都对斯柯达有兴趣。大众的策略是保留斯柯达为一个独立的汽车企业，保留和它的传统相符合的捷克品牌，而雷诺可能没有多品牌战略。这使得斯柯达的员工更倾向于大众集团。1991年，大众汽车公司先以31%股份参与斯柯达汽车制造厂，不过立即承担管理责任，斯柯达成为大众集团第四个独立品牌，另外三个是大众汽车、奥迪和西亚特。到1995年大众汽车公司将股比提高到70%。2000年，斯柯达彻底转让给了大众汽车（见图3-74）。

强化在欧洲的市场地位，助力大众优化成本。收购斯柯达强化了大众在欧洲的领袖地位，提升了大众在中欧市场的市场占有率，1989年大众在中欧的市场份额是2.2%，2001年大众在中欧的市场份额达到了30%。斯柯达也为大众向东拓展创造了新的机会。相比于德国国内，斯柯达具有更好的成本优势，有助于大众实施多品牌战略，提高大众在汽车行业的地位。收购斯柯达获得的不仅仅是生产能力，而是拥有庞大市场份额和众多老客户的品牌（见图3-75）。

进入斯洛伐克，成立大众布拉迪斯拉发公司。1991年3月大众布拉迪斯拉发公司成立，12月开始生产帕萨特车型。随着产能的扩大和变速器工厂的建设，GOLF SYNCRO的生产在1995年被转移到大众布拉迪斯拉发。

6.1.3 布局中国，是成为世界顶级企业的基础

在亚太地区战略成功的关键在于中国，中国汽车市场潜力大。中国的改革开放开辟了具有巨大发展潜力的市场，与此同时，中国政府对大众表示了信心，大众在同为发展中国家的巴西和墨西哥率先发展了汽车工业。1978年底大众与中国进行了最早的会谈，但是20世纪70年代末和80年代初第二次石油危机破坏了所有计划。大众认为，中国市场未来将成为世界上最大的汽车市场，并且依靠规模带来的成本优势，中国最终将成为战略上最重要的大众汽车产地。

大众在中国首家合资公司——上海大众成立。1984年德国和中国签署了成立合资企业“上海大众汽车有限公司”的合同。1985年合资企业“上海大众汽车有限公司”成立，并开始生产桑塔纳，大众汽车公司拥有中德合资企业50%的股份。在扩大产能的过程中，上海大众一度成为中国最大的乘用车生产商，使大众汽车成为中国市场的领导者。

一汽-大众成立，进一步确保大众在中国长期地位。1988年，大众汽车与中国汽车制造商“一汽”就奥迪100的授权生产签署初步协议。1991年2月成立了大众在中国的第二个合资企业“一汽-大众汽车有限公司”，大众持有40%的股份。一汽-大众汽车有限公司的成立进一步确保了大众在中国市场的长期地位。捷达最初是用进口零件组装的，从1994年底开始，一座年产能为15万辆的新工厂开始生产捷达。两年后，变速器和发动机的生产投入运营，为集团在中国国内供货，并向德国出口。

针对中国市场推出车型。大众针对中国市场设计的桑塔纳2000于1995年推出，它具有更长的轴距，中方人员也参与到车型的开发过程中。2008年，大众在中国推出了专为中国市场开发的两款A级车—基于相同平台的朗逸和新宝来，这两款车完全符合中国市场对低价位紧凑型轿车的需求。朗逸是第一款主要由中方合作伙伴设计的量产小型家庭轿车。自2010年以来，曾多次获得中国轿车市场的销量冠军。

自1985年以来大众汽车在中国市场一直处于领先地位。中国市场在2007年成为大众乘用车品牌最大的单一市场，桑塔纳、捷达和奥迪200（A6前身）成为各自细分领域的代表车型。大众在中国市场的第一波高增长出现在2003年，同比增速高达43%。2006年起进入连续的高增长期，即使2008的金融危机也没有对增长造成太大的影响，仍然保持了12%的增速；2013年起增速开始回落，2015年销量出现同比下降。大众进入中国市场的时间很早，因此早期的市场份额非常高。随着美国和日本汽车制造商进入中国市场后，竞争加剧，大众的市场份额下降，但仍是中国销量最高的品牌。

布局中国，使大众成为世界顶级企业。大众在中国成立两家合资公司，为大众成为世界顶级汽车企业奠定了基础，大众在中国大事记见表3-6。2000年以后，中国成为全球增速最快的汽车市场，全球市场的增量也主要来自中国，大众在中国具备先发优势，在中国乘用车的市场占有率长期保持第一。2017年大众在中国的销量为417万辆，占大众总销量的近40%，贡献出集团营业利润的34%。1990～2017年，大众汽车销量从300万辆增长到1077万辆，中国市场贡献增量415万辆（见图3-76～图3-79）。

6.1.4 与福特合作，共同应对南美市场的危机

南美洲经济的不稳定发展和高度通胀导致大众在巴西和阿根廷的子公司亏损。1986年10月，当政府实施价格管制时，大众巴西公司停止生产甲壳虫汽车。

与福特成立合资公司，共同应对南美市场危机。1987年，德国大众汽车公司和福特汽车公司联合在南美运营，成立了合资企业“Autolatina Comercio，Negocios e Participacoes Ltda”，大众持股51%。由于巴西的经销商法，大众和福特在美国的子公司“大众巴西公司”和“Ford do Brasil S.A.”在法律上都保持独立，Autolatina则负责协调两家公司的运行。但是，Autolatina阿根廷的情况不容乐观，因此1990年两家合并了销售网络。在合作的过程中，大众汽车主要负责技术事务，福特则主要负责财务。由于协同效应和联合生产，双方的成本结构得到了改善（见图3-80）。

直到20世纪90年代初，巴西和阿根廷达成了“汽车贸易协议”，汽车行业才焕发新生机。此外，大众和福特合作生产一种面向欧洲市场的多用途汽车SHARAN。在巴西市场开放进口汽车后，福特和大众于1995年4月终止合作。

6.1.5 北美市场战略收缩

高尔夫在美国销量不及预期，关闭美国工厂。在大众汽车扩大欧洲和亚洲新市场的同时，20世纪80年代大众在美国的业务持续下滑（见图3-81，图3-82）。日本汽车企业不仅增加了他们对美国的出口，而且扩大了在美国的产能，1986年大众汽车在美国的销售停滞。捷达依然是大众在美国最畅销的车型，因为高尔夫在美国的销量没有达到预期，因此在美国的产量不得不削减13%（见图3-83），销量下降和产能过剩迫使大众集团在1987年11月关闭了Westmoreland工厂，将汽车制造厂转移到墨西哥的普埃布拉，普埃布拉工厂为北美市场生产高尔夫和捷达（见图3-84）。

精简海外业务，合并业务区域。1986年，为了精简在美国市场的销售活动，大众集团同意大众和奥迪品牌在俄勒冈州的经销商Riviera Motors，Inc.不再续签经销商协议。1991年大众集团将其在美国、加拿大和墨西哥的生产和销售活动捆绑在一起，形成了“北美地区”（NAR）。1993年，“南美洲/非洲区域”成立，区域的管理部门执行日常经营，而委员会成员负责区域的改组和战略协调。

综上所述，这一时期大众在西班牙和中欧的开拓帮助其真正实现了从一个德国企业成为欧洲汽车市场领袖的转变。一方面大众开拓了西班牙、中欧的市场，增加了大众集团汽车销量；另一方面增加了在葡萄牙、西班牙和中欧的产能，将大众从德国本土的高成本中解脱出来，降低了生产成本。如果没有走出这两步，大众如今在西欧和中东欧的市场地位被竞争对手占据，大众的情况会相当被动。而大众在中国的布局对销量的促进作用虽然未在这一阶段立刻体现，但中国市场在2008年后为大众集团的销量增长贡献了主要力量。