战略敏捷性的
6条构建原则
2020年初，爱彼迎（Airbnb）迎来了辉煌的一年——预订量增加，扩张计划到位，首次公开募股（IPO）将于春季进行。随后，新冠疫情袭来，超过 10 亿美元的订单化为乌有，扩张计划被推迟，四分之一的员工被裁减。然而，到当年年底的时候，他们的收入已经恢复，而且该公司完成了史上最成功的科技IPO之一。
California Pizza Kitchen（CPK）以其创新产品而闻名。它是率先推出无麸质饼皮、“带回家烤”比萨以及铁人料理式厨师创新大赛的比萨连锁企业之一。在新冠疫情危机期间，该公司迅速采取行动，提供路边配送服务，并提升其线上功能。然而，尽管该公司以创新和前瞻性思维著称，但它还是在2020年7月申请了破产保护。
为何一家企业欣欣向荣，而另一家却举步维艰？
最终，爱彼迎和其他成功驾驭了这场危机的公司得以偏离其战略计划，适应不断变化的环境。我们的研究发现这些企业做到这一点的三种独特方式：第一，它们足够灵活，可以避免（avoid）最坏的影响；第二，当它们遭遇打击时，它们足够强健，能够化解（absorb）大量的损害；第三，它们有足够的应变力，能够比同行更快、更有效地加速（accelerate）前进。我们将这种能力组合称为战略敏捷性的 3A。
爱彼迎确信新冠疫情旅行限制不可避免，于是采取措施避免对其业务造成影响。该公司对其物业实施了严格的消毒协议，并在两次入住之间增加了强制性的空置之夜，以留出额外的清洁时间。它还放宽了客人退订政策，并制定措施补偿主人损失的收入。当然，该公司无法完全避免疫情的影响，因此它筹集了资金，以增强其化解预订减少和退订所造成影响的能力。甚至在业务稳定之前，该公司就已开始加速进入疫情影响较小的领域，比如国内旅行和乡村地区的住宿。它还开始推出时间更长的“隔离”住宿，并在其房源列表中增加了互联网速度等细节。
相比之下，California Pizza Kitchen在居家令发布后未能足够迅速地将其核心的堂食业务转变为配送业务，因而未能避免直接的收入损失。此外，多年的管理不善让该公司背负了沉重的债务负担，妨碍了它筹集额外资本来抵付成本的能力。由于各门店要么关闭，要么在接待能力有限的情况下运营，资金开始减少。该公司于2020年6月进入破产保护。经过几个月的重组，它在2020年11月现身江湖的时候主要由债主持有，他们将贷款换成了股权。该公司目前正试图将关注的重点放在非肉蛋白（BBQ“别叫我鸡肉”比萨）等“Cali健康”菜单项上，扩大其全球特许经营空间，并对营销和数字渠道进行投资，以此来弥补失去的时间。
3A评级背后的 6 项原则
战略敏捷性是指在乱局中提高业绩的能力——不仅要生存，而且要兴旺发达——基于对数百家企业的定性和定量数据进行的研究，我们的多年研究项目表明，战略敏捷性可以进一步细分为六项原则。这些原则不是定义、规则、律令、工具或框架，而是帮助企业主动利用乱局获得优势的指导原则。
避免（Avoiding）冲击：速度和灵活性
回避冲击与感知环境中的风险、能够让自己做好避免危险的准备以及快速行动以躲避影响有关。
●原则 1：优先考虑速度而非完美
在危机期间，机会来去匆匆，因此企业需要做好准备并愿意迅速行动，即使他们在这一过程中会牺牲质量和可预测性。
在庆祝中国春节的数日假期中，电影院通常都挤满了家庭。然而，在2020年1月，由于新冠病毒的传播，大多数影院空无一人，许多影院已经关门歇业。欢喜传媒集团的贺岁电影《囧妈》（Lost in Russia）有可能会损失数百万美元。
当大多数同行决定推迟他们的电影发布时，欢喜与轰动一时的应用程序抖音（TikTok）背后的中国公司字节跳动（Bytedance）进行了接触。字节跳动并非顺理成章的发行合作伙伴，因为它的特色主要是流媒体播放用户生成的短格式内容。比如，抖音的视频上限为15秒——而《囧妈》的播放时间超过 2 小时。
在短短两天时间里，《囧妈》在字节跳动平台上获得了 6 亿次浏览量。这部电影不仅获得了大量的追随者，还引发了中国民众如潮的善意，他们对疫情暴发期间无法离开家而感到沮丧。由于坐等观望，其他制片厂错失了一个扩大市场份额和利用限时时机的重大机会。
●原则 2：优先考虑灵活性而非计划
在商学院，战略教学通常是围绕在哪里参与以及如何取胜而做出的一连串选择。这些选择通常包含在战略计划中，而这些计划是在几个月的时间内得到设计和批准，接着在三到五年的时间里执行，而后又重复这一循环。然而，在危机中，战略计划很容易成为一只锚，将企业锁定在不再有意义的道路上。
面对疫情期间收入的大幅下降，澳洲航空（Qantas）放弃了其五年战略计划，重拾 20世纪80年代的旧想法，推出了“无目的地航班”。这些短途旅行包括低空飞越大堡礁（Great Barrier Reef）和乌鲁鲁国家公园（Uluhu）等澳大利亚一些主要旅游目的地。所有座位在10分钟内售罄，成为澳航历史上销售最快的促销活动。
澳航不仅行动迅速，而且在运作方式上也很灵活。这家航空公司认识到，即使民众不能离开这个国家，他们也有潜在的旅行欲望。它很快调整了自己的服务来满足这一需求。然后，在最初成功的基础上，它又推出了前往南极洲的观光航班。
化解（Absorbing）冲击：赋权与多种经营
当人不可能避免新冠疫情这样的冲击时，下一个最佳办法是将损害降至最低程度。这一步骤通常遭到管理者误解。化解强烈冲击的一些特征——规模、效率低下或集中式管理——被视为在动荡环境中有效竞争的障碍。然而，当设置得当时，这些要素可以在不影响业绩的情况下增强企业抵御冲击的能力。
●原则 3：优先考虑多种经营和“效率宽松”而非最优化
许多企业在疫情期间艰难挣扎，有些之所以失败，并非因为他们不够灵活或不具创新能力，而是因为他们被毁灭性的打击所击倒。在许多情况下，这个问题的根源要么在于缺乏经营多样化，要么在于过分强调效率和最优化。
多种经营和宽松的原则最近已经不再受欢迎。多样化经营企业的股价通常会受到“集团化折让”的打击，市场和维权投资者会迅速惩罚任何宽松的迹象。然而，这些都是抵御冲击影响的强大对冲手段。一个领域之痛可以通过其他领域的收益来补偿。在疫情期间，当宝洁个人护理品牌的销售额下降时，该公司能够通过其清洁和消毒品牌的增收来弥补差额。相比之下，Gold's Gym、Avianca 航空公司和布鲁克斯兄弟（Brooks Brothers）因缺乏多样化经营而蒙受损失，最终破产。
印度最大的食品配送初创企业之一Swiggy建立了一个平台，该平台包括 500个城市的 160000 多家餐厅。在新冠疫情封城期间，包括送货在内的餐厅活动下降了 50%以上。Swiggy意识到自己过分依赖于地点固定、传统“入座式”餐厅作为其送货伙伴是一个严重的弱点。作为回应，该公司启动了一项计划，将街头食品摊贩添加到其平台上，最终增加了 36000 多家这样的摊贩。虽然为这些摊贩提供服务的利润较低，但它们在危机期间提供了宝贵的“宽松”，同时也带来了社会效益。结果，该公司的食品配送量反弹至新冠疫情暴发前的 90%左右。
●原则 4：优先考虑赋权而非等级制度
系统在最薄弱的地方最容易受到攻击。比如，在一个层次结构中，顶端是最脆弱的。
相比之下，获得授权的团队本质上十分强健。由于权力是分散的，任何一次打击或危机都无法将它们赶尽杀绝。关键是要保持开放和经常性的信息流，以便它们步调一致地工作。
全球动物健康领军企业Zoetis在疫情期间采用了这种方法。疫情到来时他们正准备推出自己有史以来最大的新产品，一种狗用药物。包括供应链中断、营销延迟、测试中心和实验室开放时间缩短在内的一系列挑战有可能让产品的发布化为泡影。作为回应，Zoetis的CEO决定允许全球45 个市场的本地领导以最合适的方式自主开展产品发布。比如，社交距离规定因地点而有巨大差异，穿防护服的要求也是如此。这种授权扩展到了现场员工、经理和团队，他们被鼓励“就像你自己是老板一样去经营”。为了进一步让这些员工具备能力，优先考虑的事情放在了数据驱动的决策上，企业中的每一个人都可以查看含有最新疫情信息的仪表盘。
加速（Accelerating）远离冲击：学习与模块化
从冲击中重整旗鼓，部分是操作性的（能够重新部署和重新配置资源），部分是文化性的（培养对失败的宽容心，落实打造鼓励冒险和奖励学习的环境）。在极其不确定的环境中，加速度原理的应用对业绩会产生重大影响。
●原则 5：优先考虑学习而非怪罪于人
人们普遍公认的是，奖励冒险和容忍失败的企业文化比不这样做的文化行动更快。如果人们因失败而受到批评，他们就不太可能去冒险；在危机中，这可能是致命的。
Evalueserve是一家中型全球IT服务公司，在印度设有多家办事机构。当该国提前 6 小时宣布严格封城时，它别无选择，只能让几乎所有3000 名员工转为居家办公。这一举措提升了员工幸福感和士气方面的风险，因为家庭环境通常充满压力，不利于工作。作为回应，该公司进行了几项改革，以促进“不怪罪”的文化。正如董事长蒂莫·韦特（Timo Vättö）和共同创始人马克·福伦魏德（Marc Vollenweider）在一次采访中向我们解释的那样，公司增加了心理健康和幸福感方面的举措，如“不进行日常电话打卡”以保持动机。该公司还调整了激励措施，奖励员工的学习和适应能力。因此，Evalueserve在封城期间面临的员工和客户流失微乎其微。
●原则 6：优先考虑资源模块和流动性，而非资源锁定
由于很难预测危机中未来会如何发展，有效规划资源分配并非易事。因此，重要的是构建模块化以及/或者流动性的资源，以便它们可以根据需要得到重新配置或调动。
资源模块化的案例之一来自“偏执狂粉丝（Paranoid Fan）”应用程序，该应用程序让美国全国橄榄球联盟（NFL）粉丝订购的食物可以配送到他们在体育场的座位处。但由于现场赛事因疫情而缩减，该应用程序失去了用户。当创建人阿古斯丁·冈萨雷斯（Agustin Gonzalez）看到纽约市食品银行外排起长队的时候，他意识到了有机会重新配置该应用程序地图绘制与配送技术。该公司推出了一款名为Nepjun的新应用程序，它允许食品银行设置菜单和创建配送协议，同时还允许用户在他们的小区附近中找到运营中的食品银行。
将战略敏捷性付诸实施
2020年对媒体和娱乐业来说是极具颠覆性的一年。奈飞（Netflix）和Amazon Prime Video等流媒体公司经历了强劲的增长，而涉足现场活动和电影发行的公司收入大幅下降。沃特迪士尼公司身居其间。2020年初，媒体和广播业务约占其收入的三分之一，17%的收入来自直接面向消费者的品牌，其余50%来自电影制片厂、主题公园和产品销售。
将避免、化解和加速远离冲击相结合，可能会决定企业最终是走向生存还是崩溃。
广播收入的增长未能抵消因电影院、主题公园和零售店关闭造成的惨重损失。迪士尼 2020年初的股价为 146 美元，可是到3月20日，随着疫情的全球化变得明显，其股价已降至每股 86 美元。该公司通过限制游客量的方式保持主题公园的开放，并为所有设施、员工和客人增加严格的安全协议，以此设法尽可能长地避免疫情的最坏影响。通过在其商店、公园和游轮等系列服务中裁员，公司节省了资金，并在可能的情况下与地方政府合作来补充收入。强劲的资产负债表使其能够化解收入的下降。
与此同时，该公司将资源和人员重新配置到2019年11月推出的“迪士尼+”流媒体服务。该公司努力加快产品的改进，全年都在添加新内容。比如，真人版电影《花木兰》（Mulan）的发布就是通过这项服务以特价付费故事片的名义推出的。到当年年底，该公司已经吸引了超过 9000万付费用户订阅“迪士尼+”服务，大大超过了HBO Max和Peacock等竞争对手，远远超过了它希望在2024年实现的目标。
当情况好转时，迪士尼迅速抓住时机。它在5月和 7月分别重新开放了上海和东京的主题公园。最重要的是，该公司继续重金投资“迪士尼+”，在推出一年后就将其打造成全球最大的视频订阅服务之一。它授权当地管理者在世界各地局势发生变化时做出决策，并调动各地的人员和资源，重点关注增长中的领域。它的故事表明，即使是处于新冠疫情冲击最前线的大公司，只要利用战略灵活性的 3A，他们也可以做出有效响应。
虽然我们终将看到新冠疫情危机的结束，但毫无疑问的是，各企业未来还将继续面临其他艰难局面。在这样的情况下，将避免、化解和加速远离冲击相结合，可能会决定企业最终是走向生存还是崩溃。
迈克尔·韦德是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）创新与战略学教授、思科（Cisco）数字业务转型负责人。阿米特·乔希是瑞士洛桑国际管理学院人工智能、分析与营销策略学教授。伊丽莎白·泰拉奇诺是瑞士洛桑国际管理学院全球数字业务转型中心（Global Center for Digital Business Transformation）的研究员。