分配的帕累托改进

在组织模式上实现创新突破，是可遇而不可求的；踏踏实实做好组织管理的基本功，并不丢人。

这些不是关键，关键是老板对员工的态度。如果老板把员工当作创客、合伙人、企业家，他们一定会花大力气去量化他们的价值创造，并进行精确的价值分配；如果老板把员工当作“工具”，对衡量价值创造和进行价值分配这类组织管理工作就一定不会重视。

这道选择题还得看老板的行动。在长期的实践观察中，我有一个相对准确的标准——老板是否愿意为了突破业绩而付出“超额激励”。

最理想状态是，随着业绩的增长，企业的单位激励成本下降。这样一来，不仅是老板的蛋糕越来越大，其增速也比员工的蛋糕增速快。

举例来说，原来做出10万元利润，老板分90%（即9万元），员工分10%（即1万元），老板相当于用1万元的激励换取了10万元的利润。现在做出100万元利润，老板分95%，即95万元，员工分5%，也有5万元。老板相当于用5万元的激励换取了100万元的利润，换算过来，同样1万元的激励换取了20万元的利润，效率是原来的两倍。[1]这种状态，没有一个老板会反对，员工也不会有太大意见，因为工资也在涨。但现实中，这种理想状态大概率是不可能出现的。

业绩越往高处走，难度越大，哪有那么多的业绩增量空间？如果有，也仅仅是产业红利带来的，产业生命周期规律一定会夺走这部分空间。因此，要激励达成高业绩，必然带来单位激励成本的增加；反之，如果不付出这类激励成本，高业绩基本没可能完成。这是所有企业的激励设计都逃不开的规律。

但其实，这对企业和老板来说，是一笔再划算不过的生意。

一是会带来马太效应。当企业进入新的经营高度时，会带来更大的发展势能，远远甩开竞争对手，在经营业绩上形成马太效应。

二是会带来市值增长。由于业绩突破，在竞争对手无法抵达的“无人区”的快速增长，给予了投资者极大的信心，显然能对推动市值提升起到积极的作用。

如果醉心于“增长”的老板认可上面的逻辑，他们就不得不回到组织管理的逻辑，显然，这符合“共同富裕”的价值导向。

冷静思考后我们会发现，仅仅做好传统的组织管理是不够的，勇敢进行组织转型才是大多企业的最优选择。要走向“共同富裕”，必然需要付出更多的人工成本。但是，没有任何一个老板愿意平白无故地支出人工成本，这其实也是在破坏市场经济的游戏规则，是不可取的。如果我们能够客观度量员工的市场价值，并通过有诚意的激励进行反馈，那么结果就是“企业发展、员工获益”的双赢。在经济学上，这是一种对双方都有利的“帕累托改进”。

[1] 这实际上是以人工成本为口径的人效指标。在我的《人力资源效能》一书中曾经进行过解释，以人工成本为口径的人效指标适合成熟、稳定、标准化的业务，而以人数为口径的人效指标适合初生、非稳定、创意型的业务。后面我主张要增加单位激励成本，尽管这会导致这里以人工成本为口径的人效指标下降，但我们应该用以人数为口径的人效指标来衡量前景光明的成长型企业；或者说，前者的下降会导致后者的上升，这正是我们所期待的。