TRUTH框架
我们花了数年时间跟来自不同部门、不同地域的数百人通力合作，想要搞清楚当我们决定发表意见或者保持沉默时究竟会发生什么。我们也研究了人到底会因为什么而决定认真听另一个人说话，或者决定做些事情让别人闭嘴。
在序言中，我们简单阐述了TRUTH框架，并且列出了五个在决定是否表达和倾听的时候人们经常会面对的问题。现在我们来更详细地讨论，人对权力的感知和理解是如何对这一切起作用的。大家都知道，对话是由表达和倾听组成，但为了更好地理解，我们姑且先将它分成两个部分来讨论（要记住，它们始终是相互交织的哦）。
首先，让我们从表达角度来看这个问题。
在权力世界中关于表达的真相
试想一下，你是一位女性非执行董事，你刚刚成为一家大企业董事会唯一的女性成员。正当你废寝忘食地看资料，试图快速搞懂手里的业务时，你发现这里的税务工作流程虽然合法，但很明显是在钻法律的各种漏洞。你被吓到了，并且意识到，如果媒体稍微仔细审查这些金融交易，公司就很可能会名誉扫地。
在你参与的第一次董事会会议上出现了关于财务的讨论。你停了下来，来吧，选择的时间到了。你怎么选？你会说出自己的担忧吗？
我们采访了这位非执行董事，就叫她苏珊吧。苏珊解释了她的想法，我们结合TRUTH框架来一起分析：
☆ 你有多相信自己观点的价值？
苏珊问自己：“我是不是有些与议题相关的话要说？”“我真的确定它是一个问题吗？”“它重要吗？”“我知道自己在说什么吗？”她其实很清楚自己发现的东西很重要，但碍于自己新加入的“菜鸟”身份，她犹豫了。或许，她其实并没有真的了解什么叫“正常的做法”。也许其他人最懂了。
☆ 说出来会有什么风险？如果不说呢？
苏珊想了想如果说出来可能会有的后果，然后发现自己特别在意的有：“如果我在第一次参会的时候就提这种问题，别人会怎么想？”“别人会怎么看我？”“如果说错了，我是不是会显得很蠢？”“我会不会从一开始就把自己跟这些大领导的关系搞坏了？”反过来，如果不说的话，问题就变成了：“如果我不讲，在我看来，公司可能面临多大的风险？”
☆ 你明白“谁来说、谁来听、说什么、为什么说”这套规矩吗？
苏珊扫视了一下全场，想试着理解与会成员之间的信号。“董事会上谈这种问题合适吗？”“我说的话会招惹谁不高兴？”“这里面究竟有什么样的套路？谁有发言权？该怎么发言？”搞清楚任何团体里面的弯弯绕绕，例如内部规矩、成员权职和内心需求都很困难，更何况你才刚刚加入这个团体。
☆ 你是否意识到任何人都在得到头衔和标签，也在不停地给别人贴上这些东西？这一切是如何影响你在谈话中的发挥的？
苏珊非常清楚自己被贴上了怎样的标签，有两个尤其明显：“女的”和“新人”。会议室里的性别差异对她来说实在是再明显不过了，而“新人”的感觉比起“女的”来说要更强烈，毕竟她是这个组织成立以来第一位女性非执行董事。在这个会议室里，“新人”和“女人”让人忍不住觉得地位低下。苏珊觉得自己像被聚光灯照着一样，而自己的意见可能没那么重要。同时，她也忙着给首席执行官和财务总监贴标签：“男的”“自信”以及“专业”。标签让这些人在她眼中变得更加位高权重，也增加了自己说错话、做错事的风险——姑且先不管究竟什么才是错。
☆ 你知道如何选择在对的时间，对的场合，面对对的人说出对的话吗？
苏珊讲述了自己大刀阔斧处理税务的各种经历，但面对董事会这样的环境和这群人，她开始不确定自己该怎么开口、说什么比较好。在她还没来得及想清楚的时候，谈话就快速推进到别的地方去了。
苏珊最终选择保持沉默。没过多久，媒体发现该公司税务处理中的猫腻，并将他们送上了报纸头条。公众的强烈抗议极大损害了公司和董事会的声誉形象，苏珊也遭了殃。
当然，苏珊当时并没有系统地，甚至说有意识地使用TRUTH框架的问题来进行自我考察。面临选择的时候，人们往往会忙着关注某些特定的问题而忽略其他。我们采访了一些似乎从不质疑自己观点价值的人，对他们来说，观点总是有价值的。有些人对自己所处的环境气场并不敏感，这种情况下，环境因素自然也不会对他们的选择造成影响。但另一些人则过于担忧表达带来的潜在风险——他们脑子里除了风险啥都装不下——最终导致自我缠绕，什么也做不了。
我们并不认为TRUTH框架提出的这五个问题是包罗万象、彼此割裂、一成不变或者没有侧重的，它们能反映的是促使人们选择表达或者沉默的普遍原因。也因此，TRUTH框架其实更像是一个有用的辅助备忘录，而不是包治百病的万能药。
TRUTH框架能帮你想清楚该不该说，该怎么说。同时，它还能让你发现一个容易被忽略的领域：我们该怎样鼓励别人发言，并且该如何做到倾听。
在权力世界中关于倾听的真相
现在让我们把注意力转向交流的另一个组成部分：倾听的质量。如果没有听，说就毫无意义。人，尤其是我们自己，是怎么倾听的？这是谈话训练的一个重要组成部分。人们往往只重视训练表达，而忽略了倾听。
凯瑟琳环顾了一下在座的新同事。这是她在某家大型制造企业担任首席执行官的第一天，跟她一起开会的还有七名直属下级。到目前为止，一切都很顺利，但这正是问题所在：这些人表现得太顺从、太恭敬了。
她暗自观察，并且提出了一些质疑和建议，但她的所有发言得到的回应都是无数的点头认同和过于安静的接受。她开始试探他们的底线。“我要做到什么程度，他们才会忍不住反驳？”她不确定。
但看起来这底线比她想象的要低。事实上，不管她提出了多么极端的观点，得到的都是新团队的接受和认同。
以下是她对整件事情的看法，用TRUTH的倾听框架梳理后可以看出：
☆ 你有多相信别人观点的价值？
凯瑟琳知道，企业的成功（进而能达到她自己的成功）取决于一个优秀的领导团队。他们需要创意无限，且不害怕挑战事物的既定运作方式。她知道自己有一个非常有经验的团队，而她想了解的是这个团队的想法。在上任后的头几个月里，熟悉团队成为她工作的重中之重。
☆ 他人向你表达时，会产生什么样的风险？
团队刚开始表现出的沉默让凯瑟琳非常头疼。随后，她花了些时间去了解团队成员的世界。凯瑟琳发现，她这个工作岗位的前任是一个出了名的暴君，如果有人敢挑战他，就会立马被炒掉。团队要改变这种“为了自保而闭嘴”的习惯估计得花相当长的一段时间才行。毕竟在他们看来，发表意见等于丢饭碗，或者至少是被打入冷宫。
☆ 你明白“谁来说、谁来听、说什么、为什么说”这套规矩吗？
如果你想在老一套的规矩下成功，就得对首席执行官唯命是从，而且要尽量多地跟首席执行官进行一对一的私下谈话来争取更多的资源和宠信，以此战胜你的同事。在这样的环境里，踩拉手段几乎无可避免：渲染自己是如何优秀，同事又是怎样不行。这是当时的生存法则，它创造出了等级森严的生存环境。凯瑟琳意识到她面对的是一种特殊而且非常严苛的职场生存现状。
☆ 你是否意识到任何人都在得到头衔和标签，也在不停地给别人贴上这些东西？这一切会对你接收到的信息产生怎样的影响？
在这家企业里，“首席执行官”的职位意味着相当的权力和地位。随之而来的还有一系列的假设和心理预期，比如“首席执行官说的都对”“别想挑战首席执行官”和“不管你做了什么，都不要告诉首席执行官真相”。
☆ 你知道怎么做才能让其他人敢于开口吗？
凯瑟琳理解了上面描述的情况之后，立马想出了一个极富创造力的办法来改变团队的交流习惯。她在领导会议上拿出一张红牌，让成员在开会过程中轮流持有这张牌。拿到卡牌的人必须质疑和挑战团队做出的任何决定，也就是必须得“唱反调”。新规矩刚推行的时候，整个团队都非常不适应，但随着时间的推移，他们慢慢习惯了提出问题，并且意识到，就算提出问题也不会受到批评或是遭受什么不好的后果。几个月过后，红牌游戏结束——提出质疑和挑战成为团队运作中正常和自然的一环。
TRUTH框架在工作中的应用
TRUTH框架试图成为一个有用的镜头，让人关注到那些容易被自己忽视或者放过的重要话题。它的目的是激发好的交谈，而不是提供一个百试百灵的固定框架，无论是谁，只要一用就变得能面对权力畅所欲言。
框架如何在工作场合发生的谈话中使用？这个问题本身也提供了很有意思的研究内容。如果最顶尖与最核心的团队认为框架是为其他人准备的，他们自己不需要，那就意味着，哪怕是最顶尖的人，对“在实践中如何表达和倾听”的理解也是有局限的。他们忽略了自己在创造一种特定的表达和倾听的文化中所起到的作用，同时还流露出了一种倾向：“对权力说真话”只跟别人有关，跟自己无关。
为了更好地研究TRUTH框架，我们跟个人、团队和企业组织保持合作，通过调查和反思，进一步了解关于说和听，人们是如何做出选择的。
我们也希望每个人都能对自己的真相有更清晰的了解。这样你和你所在组织的宏伟蓝图才能更好地实现。当然，从宏观来看，这对所有人都有好处。