权力对你来说意味着什么？

仔细看下面的几幅图。

1.“权力”会让你想到什么？选择其中一张最能立刻引起你共鸣的图片，不要刻意去分析思考。

2.关于“在组织中，你自己的权力体现方式”，选一张最能引起共鸣的图片。

3.最后，选一张能用来描绘你老板如何运用他们的权力来完成工作的图片。

现在仔细看看这些你选出来的图。它们是哪里戳中了你？

选出的图展现了消极、中性还是积极的权力观，或是一种相互交织的复杂感受？

我们与权力的关系往往是个人故事的一部分

家庭中权力和权威的体验极大程度上影响人们对权力的看法：权力意味着是生活中坏的那一部分，还是好的一部分？在采访一位青少年危机处理中心的首席执行官时，我们明显地感觉到对方“只重视女性权威”的家庭背景——这位首席执行官直到五十多岁才勉强接受了那些通常被视为男性特征的特质。

遗憾的是，很多人有着类似的家庭经历：自己或者自己的兄弟姐妹遭受心理或是身体上的虐待。在这样的阴影下，人们在生活中便会难以与掌权者建立良好的关系。单纯鼓励他们冷静点其实没什么用，毕竟对他们来说，在跟掌权者发生对话时，要付出怎样的代价才能勉强维持这种“让人大气不敢出”的状态，是难以想象的。个人经历的阴霾并不能被轻易驱散，但如果能得到正确处理，或许可以让它们随着时间的推移变得稍微不那么可怕。

被当作“拥有物”的权力

在我们自身的经历和许多领导力发展培训课程中，权力往往被视为一种拥有物。有些人有，有些人没有；有的人多，有的人少；有的人愿意让出一点，有的人能攫取更多。

很显然，你的目标应该是“搞到”更多权力。

我们学着给权力分类。职位权力通过职位名称体现，个性权力通过人格魅力和个人行为等体现，专业权力通过知识和技能体现，社交权力通过关系体现等。

这或许能对我们研究权力有点帮助，但值得注意的是，权力绝对没这么简单。

发现权力的不同

想做到更好的表达和倾听，我们需要了解自己和他人的复杂性和动态变化性，并且意识到人们会对“权力能赋予我们什么，又是如何约束我们”产生各自的主观认知。先看看下面这个故事。

从这个例子可以看出，我们对权力的理解是动态变化的。它会随着我们所处的环境，以及我们对彼此看法的变化而变化，同时，社会和我们成长时受到的教育也会对它产生影响。举个例子，这是一段“一个美国人和一个英国人在英国发生”的对话，如果变成“一个荷兰人和一个中国人在中国发生”的对话，那对于权力的看法很可能会不一样。此外，如果一个人享有特权，而另一个人属于被歧视的少数群体，情况又会截然不同。

总而言之，在本书中，权力并不简单等同于一种“拥有物”。我们认为，权力是一种社会构建，它是组织生活中基本又普遍的一个方面，不是那种我们可以看到、测量和一致认同的东西或客观意义上的财富。相反，权力是一种在关系中不断发展的动态和主观感知，以及会由于感知到地位差异而发生变化。一系列特征的组合可能会导致这种差异，比如等级地位、专业程度、社会关系，甚至还可能仅仅因为性别、年龄、种族或是外貌。我们对这些特征的认知反过来又受到我们所处的环境、教养、文化背景、观点以及跟人相处的每时每刻的意义构成的影响。

作为人类，我们（不管有没有意识到）都在不断发展、构建和谋取权力。权力对决定谁来说、谁来听、谁说了算等方面有重大影响。

这就意味着我们必须将自己对于权力的看法，考虑到其复杂性，分为个人、组织和社会层面来处理。这并不容易，并且经过证明，对所谓的手握大权的人来说尤为困难。

活在“感觉大权在握”的阴影下

一位打扮时髦的年轻女士开会迟到了。全场地位最高的人——一位男士，对此给出的反应是说了句：“这双站街女靴还挺好看的。”虽然当时有几个人露出了不满的表情，但还是没人敢说什么。

一位刚得到提拔的男性高管紧张兮兮地第一次参加了董事会会议，结果被团队里的其他人一通嘲讽。他们笑话他前一天晚上不愿意跟大伙一起喝得酩酊大醉，这群人“指点”他说，如果不能接受这种“酒文化”，就别想真正融入。说这些话的人自以为机智又风趣，可这位男性高管感觉到的却完全不是这么回事。

当人们发现自己掌握权力，如鱼得水，能够说出自己心里的真相时，他们往往就不再压抑，而是选择放飞自我、滔滔不绝地说。但其实当情况走向极端时，通常会滋生霸凌和骚扰。在上述例子中，那些掌权者其实非常清楚自己在做什么。

然而，那些觉得畅所欲言很容易的人往往没有意识到，如果失去了权力的支撑，他们说的话是不会有人听的。这种感觉他们无法想象。在他们心里，对于表达自我这件事，所有人的体会都跟他们是一样的（既容易又轻松）。

承认不平等是长期存在的也许很困难。当我们向退休社区的员工提出这个观点时，他们态度坚决地质疑了“是否真的有关于种族、性别或年龄的差别待遇”这件事——他们认为有法律来确保歧视不会发生。还有一次，在我们的大型调查中，我们问：“作为听众，你会被说话人的种族或性别影响吗？”其中一位受访者给出的回复是，这个问题让他觉得被冒犯了。他们都希望消除和解决歧视，但这是不可能的。特权行为和歧视存在已经长达几个世纪，要改变这个现状需要漫长的时间和巨大的决心。

人们常常会忽视权力以及它产生的影响，尤其是那些掌握特权的人。我们会通过假装或假想来进行自我欺骗，例如组织生活是扁平化的，没有等级制度的，人人都不会有无意识的偏见。可这样就让我们错过了很多发言的机会，也难以让人触碰社会的真实。

同样地，我们也错过了仔细思考如何发挥自身的优势为他人服务，以及做出改变的机会。

权力压制还是权力共享？

关键在于我们如何看待自己的权力以及如何看待“用权力能做什么”这件事。有时我们觉得自己应该使用那些感觉自己比别人拥有得更多的权力来指挥和控制；有时我们则认为自己有责任和别人一起使用权力来变得更强大、更有机会和更加进步。

我们曾采访过一家著名猎头公司的创始人。根据基督教修道会——圣本尼迪克特规定，修道院（在这个例子中指的是这家公司）的领导人必须听从最年轻的修道士的话。在他看来，拥有了职位权力的特权，人就有了学习、尊重和倾听的责任。

如果想要在表达和倾听方面变得更加擅长，我们就必须明白权力在人际关系中是如何构建的。同时也要搞清楚自己构建和使用权力是为了什么。控制还是限制？服务还是发展？

遗憾的是，我们对权力的感知，以及由此做出的假设往往都是无意识的。这意味着我们自己可能都搞不清楚为什么有时我们要让自己闭嘴，以及我们是怎样让别人闭嘴，又是为什么让别人闭嘴。我们的文化习惯正是在那些对所有人都有决定性影响的交流中逐渐形成的。

权力影响交流，交流影响文化，文化影响权力……

组织不像车辆或者机器那样有一套固定规矩，循规运作就万事大吉。如果我们想鼓励人们更多地表达，言传身教、建立举报热线或是开展员工调查这些方法其实效果不大。这些方法不可能让人立刻变得敢发言、善用举报机制或者认真回答问卷上的问题。相反，人们还会按照既定的习惯和规矩来使用这些工具。

我们有位多年来都在研究民间社会和组织中的冲突场景的同事，叫本·富克斯。他说，权力是一块隐藏的磁铁，会对周围各种表达活动产生影响。如果权力模式保持不变，那交谈方式也会保持不变，而最有权力的人往往又是最意识不到权力能产生多大影响的人。就像对前文中提到过的那位首席运营官安东尼来说，他的权力意味着无论人们觉得自己可不可以说，反正都不可以对他说。他还处在一种无知的虚妄幸福中。

对话的出现往往是基于我们对不同时刻中相对权力地位的主观认知。我们解读对方摆出的姿势、发出的信号，然后调整自己对地位和权威的判断（即使是在无意识的情况下，我们也在做这些事）。然后我们根据自己新的理解来给出反应。谈话对象则会接收我们发出的信号，以此循环往复：就像一场由各种姿态和反应组成的无止境的舞蹈，我们除了试图驾驭其中的相对权力以外，别无他法。

这里有一个核心观点：工作场所是由人们的交流构成的，而这些交流又被人们对权力的感知影响。我们对权力的感知会引导我们进入一些可预测的谈话模式或者谈话习惯，而这些习惯和行为就被我们称作“文化”。文化会对我们的交流产生影响：不管我们说，还是不说，听还是不听。

人对权力的感知会对我们的行为以及同事的反应产生巨大影响，而文化由这些行为和反应构建。可当我们想改变一种文化的时候，人对权力感知产生的这种影响却会神奇地“消失”。

“我办公室的门会永远敞开。”我们信誓旦旦地说。但与此同时，心里又会忍不住嘀咕，为啥没人进来聊呢？

“有什么反馈要给到我吗？”老板在新引入的“持续绩效管理”会议结束前对我们说。我们深吸一口气，脑子快速过了一下那些我们能说的事，然后给出“没有啊，都很顺利……嗯……都很好……”这样的回答。

如果我们没办法了解在自己参与的对话中究竟发生了什么，所谓的改变习惯、改变文化就永远不可能完成。我们必须认真看清楚自己究竟选择了些什么，然后做出不一样的选择。

为了能帮到大家，我们提出了一个叫作TRUTH的框架，它旨在将权力的相关内容带入大众视野，帮助我们辨识和拓展自己的选择，最终精进表达和倾听的技巧。