ABM的顺利起步
由于你要打交道的人的个性、背景各不相同，每家公司的企业文化也都千差万别，所以并不存在一套完美的ABM路线图，但还是有些基本步骤可供参考。当然，前提是你的同事们已经知道这个道理，只是你还需要做一些说服工作。
知道目标是什么，不是什么。在这个阶段，你所要做的不是要求人们“采用ABM”或者“向ABM转型”，或者“认同ABM是一种更好的营销方式”，你所要做的只是让他们同意做一个小小的试点。这个小试点既应该“大”一些，这样你才能从中获得有意义的数据，又应该很“小”，使改变看起来并不可怕。请记住，它只是一个试点。
试点的主要作用是它能影响两类人。一类是那些暂时支持ABM的人，他们会同意进行试点。而另一类是公司里那些声称“尝试过ABM，不过失败了”的人。他们可能只是买了一个ABM工具，将信将疑地简单试了一下，然后就放弃了。这也不要紧。
假设你的公司从一开始就有这样的内部反对者：他们同意接受试点可能只是为了“证明”ABM并不适合这家公司。无论反对者是出于什么目的，进行ABM试点，就能验证他们的假设。
大多数人可能意识不到自己对现状的沮丧，因为他们没有对比过，不知道有更好的方法。因此，即使他们感到沮丧，也不会主动寻求完全不同的方法，只是慢慢改进常做之事，希望这样就足够了。ABM不是一种渐进式的改进，而是一种巨变，一种可以提高营销和销售的效率、效果，以及营收的重大变革。
可以尝试，但不要摇旗呐喊。有时候，你对某个话题越是积极力挺，有些人就越感觉自己要消极反对才行。他们就像是在和你拔河，喜欢唱反调。和这样的人进行沟通，你就要讲出他们的顾虑——承认你“也不知道在公司推行ABM会有什么效果”。你甚至可以说你自己也有不解或疑惑，而进行ABM试点就可以解决这些不解或疑惑。
另外，不大力推崇ABM，是为了尽量避免把个人因素掺入决策过程。换句话说，如果大家认为ABM是“你的孩子”以及“你确信ABM肯定会成功”，那你和这个决策就很难分开了。不如这样说：你在研究之后得出一个假设，“ABM可能会解决我们组织的一些痛点”。
找到销售、营销和运营方面的支持者。当然，理想的情况是各个部门都支持ABM试点，但这种情况很少见。你首先要在每个部门中找到支持者（哪怕只有一个），你需要以此来带动大家对试点的积极性。
你可能来自营销部门，也可能来自销售部门。作为销售人员的你，会希望同营销部门的同事一起，结束销售线索质量不佳的状况，从而聚焦于那些高价值的客户。除了营销部门和销售部门，你还需要从运营部门找到支持者——他们对于确定目标客户名单以及报告目标进度而言至关重要。
一旦试点项目结束，运营人员通常会评估、购买和实施ABM技术。他们还会将业务目标与项目执行情况进行关联，使用多种工具（包括网络、营销自动化技术和CRM系统）考核工作进度。让运营人员从一开始就介入，会让大家更快地熟悉ABM，加速ABM的最终推广。
寻找具有冠军思维（Champion Mindset）的人非常重要，这里的冠军不是指“奥运冠军”，而是指那些“愿意尝试”的人。在那些陷入困境的团队中，你通常能找到这样的人，他们已经受够了目前公司的痛点，就想尽快结束这种局面，因此已经做好了尝试ABM的准备。他们可能是销售代表，或者某个行业或地区的销售负责人。
发现其他一些担任关键角色的人。这些角色不一定有正式的职务头衔（我们会介绍这些角色需要完成的工作）。你需要一个目标客户名单负责人，他应该是这方面的专家。此人应该知道这些目标客户是如何整理出来的，内部贡献者有谁，他还可以跟踪名单中目标客户的业务进展状况。
你还需要一位高管的支持。这个人至关重要，他会帮助指导团队进行必要的协调，确保各方面的协作与合规。
这里的“合规”并不是指法律意义上的合规，而是一种团队间的相互配合。换句话说，这位高层支持者需要评判团队间的协同是否正常，营销团队是否仍然只是专注于“广撒网”，销售团队是否拒绝跟进营销活动。在试点阶段，相关人员都是因为愿意尝试ABM而被挑选出来的，所以可能问题不大。但是，在工作压力下，人们总会表现出真实的一面，这将是我们经常遇到的情况。
这位高层支持者还可以帮助重置期望值。人们多年来习惯了销售线索数量多、质量低的状况，现在要转变心态，接受销售线索变少，接受自己的新角色，接受工作重心的转变可能会导致销售部门负责领域的重新划分。
特别要强调的是，我们不推荐在试点阶段就申请配备专门的ABM人员。在你通过试点证明效果之前，不要申请专门的人手。你的目标只是时不时地把这些人借来一用，就和其他很多项目或任务组一样，这应该不是什么新鲜事。只当这是一个小型临时性的试点项目，这样会比较容易地将此项目添加到人们的工作安排中。
先找人单独聊一聊。收集信息，了解人们以前对ABM的体验，是否有不同意见，以及当前的痛点等。你会从一对一的谈话中得到更准确的信息，远好过集体讨论的效果。有些你需要从他们那里获得反馈的人可能因为某些原因在集体讨论时会保持沉默。
带出痛点。我们知道痛点听起来不怎么悦耳，但话说回来，我们是做说服工作的专业人士。销售工作有一条原则是“找到痛点–煽动痛点–提供解决方案”（Problem Agitate Solve），这也适用于我们。让营销人员，特别是销售人员，谈谈他们当前的困难，有助于让人们知道你清楚地了解他们正在经历什么。开诚布公是对的，这会帮助大家建立一种融洽的关系，并使他们确信应该试一试ABM。
分别描述对各部门的主要好处。如果是和营销人员交流，就多解释ABM试点会如何增加对客户的聚焦度并提高工作效率。ABM还能使营销工作更多地与营收直接挂钩，而不仅仅只关注销售线索。
如果是和销售人员交流，则多讨论ABM会如何借助营销团队的大力支持，在确定目标客户方面做到更精准、更协调和更快速。告诉他们将不用再浪费时间跟进那些无关紧要的销售线索。
而对于运营人员，最大的好处莫过于在销售团队与营销团队之间形成协同平台和沟通语言。
财务人员迟早也会介入进来。对他们而言，在ABM模式下，营销费用的投入产出比有了更高的可预测性、透明度和可视性。
回复不同意见。当然，你也没有完全的对策。下面，我们为你提供了在此阶段会听到的许多常见的不同意见，以及我们认为有效的回应。
“实施ABM战略听起来需要一笔巨大的费用。我可没有这样的预算。”
因为ABM是一种有效的战略，所以你其实可以用同样的预算去覆盖更多的目标客户。
“我非常确定我们的销售团队不会提供他们的目标客户名单，或者和我们合作拟定一个客户名单。”
也许是这样，但让我们先看看他们是否同意开展一个试点项目，而不是假设他们一定不会同意。此外，我们还可能找到那些愿意合作的销售代表或行业团队。
“我很乐意帮忙，但我们已经很忙了，哪有时间实施ABM战略呢？我不知道。”
因为ABM是一种有效的战略，会帮助你减少精力的浪费，所以我们实际上能以更少的营销活动和策略，获得同样多的商机。
“实话实说，你是让我们放弃目标客户名单之外的那些销售线索吗？”
确实，我们有一定比例的收入仍将来自目标客户名单之外的客户，只是我们不用主动去找这些客户。例如，我们在展览会上有一个展位，那么我们当然很乐意与来到展位的非目标客户进行沟通。ABM就是让我们把时间和精力放在效率最高的事情上。
“我担心销售线索太少会让我们的销售漏斗难以支撑营收目标的实现。”
我们从其他组织实施ABM的经验了解到，只要正确执行ABM战略，实际上能够获得更多合格的销售线索，减少的只是那些永远带不来生意的销售线索。
“谢谢你的介绍。对营销部门来说，ABM听起是一个宏伟的计划。我们销售部门该怎么配合？”
嗯，很高兴你认可ABM。不过ABM应该是营销部门和销售部门的共同计划，是跨部门的战略。为了从ABM中获得最大收益，我们需要销售部门在拟定目标客户名单、执行营销计划和信息传递方面与我们协同合作。
请记住，全球范围内的许多公司都已成功实施ABM。在与人们讨论的过程中，可能会遇到一些不同意见，但你还没有答案去回应。这没什么大不了的。如果你认识那些已经实施了ABM的公司的人，那就问问他们。如果你不认识这些公司的人，请随时与我们联系，我们很乐意分享我们的浅见，以帮助你回答这些问题。我们确信已经听到过几乎所有不同意见，并且知道如何有效应对。
请求支持，而不要求承诺。一方面，你确实很希望人们参与这个试点项目，并且全力以赴。另一方面，“承诺”这个词充满暗示：承诺就是永恒。你可能会听到：“等一下——我以为我们说的只是试一下！我们甚至都不知道这个试点项目能不能成功！”因此，可以说“请全力支持这个试点项目”，这样不会让人感到跨度太大，既指向相同的目标，又没有要求承诺的言外之意。