3.这样运营PS模式业务更高效

（1）打好PS模式的运营基础

①精准定义职位。

可采用垂直细分的方法，用“岗位+特定范围”的形式来表达，比如“项目总经理岗位+深圳房地产行业”“HRD岗位+华南地区”“产品总监岗位+华东互联网行业”“设计总监+上海服装行业”。

在定义职位方面，应遵循“有取有舍”的原则，“取”是选取市场热点、高端、稀缺的岗位，这些职位可以带来高溢价；“舍”是舍弃那些太广泛、无边界的职位，这样很难聚焦，精力过于分散，比如全国范围的财务岗位，全国范围内找人，“打一枪换一个地方”会非常辛苦，另外财务岗位也是很多的，没有清晰的定义层级，看上去“大小通吃”却没有凸显自己的核心优势资源，如采用“CFO岗位+深圳地区”就会清晰很多，就聚焦耕耘深圳的CFO岗位。

PS模式就像是做“产品”，把部分精英候选人“经营成”可重复使用的“产品”，不断把他们推荐给不同的企业使用，而这些“产品”在不同企业的历练中不断增值，成为价格更高的“产品”，如此循环往复。

如果定义职位太分散，猎头顾问就把自己逼到了做“项目”的场景中了。做项目，往往是每个项目都是不一样的，地点不一样、规模不一样、需求不一样……就需要不断挖掘新的资源，满足新的需求，这样耗费的时间和精力都是巨大的。每一次都是重新开始，到最后，辛辛苦苦没有做成几单，时间却白白浪费了，眼睁睁地看着别人轻松“躺赢”。

在选择细分领域方面，应侧重考虑所在行业及岗位处于上升期，可以短期积累候选人，岗位相对容易标签化，人才市场有存量，在地理位置上高度集中的职位，比如华东区跨境物流行业的关务总监岗位。

②盘点优质、活跃的候选人资源。

对人才资源进行盘点，有两个核心要素：一是优质性；二是活跃性。在这两个要素基础上再看行业性：

·如果是同行业的优质、活跃候选人，这样的人才库是可穷尽的，可以先把人选Mapping 200～300人进行长期跟踪并刷新状态，成为猎头顾问的稳定人才库。

·如果是行业不受限的优质、活跃候选人，这样的人才库是不可穷尽的，可以成为猎头顾问的流动人才库。

接着，把候选人进行分类：

A类—敲门砖：稀缺/高端+开放（Open看机会）的人选，A类是行业顶级人才，基本是每家公司都想要的。

B类—决策人：垂直细分领域高管，B类就是业务老大，对于用人有决策权的，可以把简历直接推荐给B类人，他们会向公司引荐优质猎头。

C类—高度活跃人选：离职人员，C类就是积极看机会的人，他们会接触很多市场机会，可以从C类候选人那边得到商机和真实的岗位需求，属于BD leads（商务拓展的线索）。

D类—存量候选人：处于看机会状态的目前在职的优质候选人，虽达不到A类那么顶级，但是符合大部分企业需求的、可适用的优秀人才。

那么，如何用好这几类候选人呢？

方法是：通过C类人选做BD，找到B类人选，把A类人选Float-ing给B类，后续用D类候选人作为重点推荐，争取成交D类。

比如C候选人是一位已离职的设计总监，猎头从C处得知某服装品牌企业正在招聘设计总监，那猎头可以在A类候选人中找到背景和这个品牌匹配的简历A，拿着A的简历去找B（该品牌的总经理，甚至是企业创始人），得到合作的机会，在后续推荐中可以继续用D类的人选。

其中，B既可以是候选人，也可以是客户。他看机会的时候就转化成候选人，稳定时就可以作为客户。候选人和客户根据情况可以转换角色。

我有一次帮助一位设计总监招聘团队成员，因为进展比较顺畅，已有候选人在面试流程中，于是这位设计总监就给我引荐了集团的HR，使我成功开拓客户。

此前我直接和这位集团HR联系的时候，她回复自己有稳定合作的猎头供应商，所以没有BD成功。通过高管引荐的猎头，HR会比较重视，而且信任感也比较高，因为猎头顾问的能力是已经被业务负责人验证过的。

我后续的表现也没有让这位设计总监丢脸，在签订服务合同之后，HR给我一个艰巨的任务，帮助集团另一个海外收购品牌组建中国设计团队，我用最短时间完成了这个任务，而且人选的背景都非常优秀。

③BD leads（商务拓展线索）获取渠道。

第一，来自候选人。

最重要的BD渠道往往来自候选人。猎头顾问在与候选人交流的时候，要习惯性地问一问候选人最近还接触过哪些公司的工作机会，这些机会就是猎头接下来要开发的重点，而且是完全与顾问专注的领域吻合的岗位，可以实现“一人推多岗”，让候选人和客户产生更多交集，然后跟踪候选人还在接触哪些潜在客户，使自己的客户列表不断得到补充，从而可以对客户进行全局性的排序。

猎头顾问要建立与候选人之间的信任关系，要让候选人觉得你是非常有价值的顾问，对市场动态最敏感、了解最深入，候选人才愿意和猎头分享更多的信息。

猎头顾问要形成一种思维习惯，就是所有与候选人相关的见面、沟通等活动，全部要与业务开发相关联。这样可以形成一套闭环的猎头业务模式，BD与交付是“你中有我，我中有你”的关系，而不是分开的两块业务，只有融会贯通，才会让猎头业务开展得更加顺畅。

我的很多岗位操作机会都是通过候选人得知的，这样的信息比网站上公开的招聘信息更真实，是市场上的真正需求。而当顾问拿着真实存在的岗位需求去BD客户时，客户也会觉得你的确是这个“圈子”中的猎头，有人脉、有资源。

第二，主动咨询直线经理。

当猎头顾问有机会和企业的直线经理沟通时，比如在沟通某职位需求、某候选人情况时，可以通过“顺便问一下”的方式，看能否挖掘出其他岗位机会；或者自己手上有一些找工作的候选人对某个品牌特别有兴趣，也可以采用反向BD的形式，把简历发给直线经理，主动问其是否需要类似的人才。

第三，网络招聘渠道。

这个渠道是企业在网络上发布的招聘信息，猎头顾问需要判断其有效性，因为有的岗位已经失效，比如已经找到意向候选人，或候选人已经入职，岗位实际上已关闭，但招聘网站或企业HR没有及时关闭岗位，或者无意中刷新了该岗位的招聘信息。

有的企业发布某些岗位，就是为了充实人才库，实际上根本没有这个需求。这类信息需要猎头再做筛选和判断，不要白白浪费时间。

（2）PS模式在客户端的运营

在与客户企业相关人员（包括但不限于客户的HR、业务经理、总经理及其他高管等）进行沟通时，要准备好以下几项基本信息：

自我介绍：内容应包含猎头公司基本情况、猎头顾问自身核心优势、成功案例等，还可以包括自己对客户企业的了解。

商务合同：这是标准的模板，猎头顾问可以打印几份放在手边，在见客户时随时提供给对方，但因为合同内容比较详细、烦琐，一般客户不会现场阅读里面的细节，所以猎头顾问最好简要介绍一下里面的关键条款或要点，比如有无签约服务费或启动资金、服务费比例、服务费支付周期、保证期及其他限制性条款等。

基本话术：要预设一些客户可能提出的问题，并做好应对话术的标准化模板，比如客户对猎头公司的行业成功案例的了解，对猎头顾问经验的质疑，对某岗位猎头顾问手头已有人选的了解等。

客户的不同角色（尤其是HR与直线经理）可能对此合作有不同的反应，猎头顾问可以采取不同的应对方式：

首先，要建立并维护好与企业HR的关系。

因为PS的运作模式，是通过从客户的业务老大侧突破的，所以在前期会在一定程度上弱化了HR的作用，要观察HR是什么态度，一般有如下几种：支持工作、勉强配合、阻拦签约。

我总结的应对建议如下，可以根据不同的情况搭配使用。

·充分尊重、循序渐进：沟通过程中要体现出对HR自身及公司流程的充分理解与尊重，这样才能获得其支持；要理解HR对猎头公司及顾问有逐步深入了解的过程；有耐心就是成功的一半，没有失败，只有暂时的未成功。

·主动帮助、提供价值：猎头顾问要主动给HR提供力所能及的帮助，了解其工作痛点，并通过自身的优势和资源给予帮助，比如提供一些有用的咨询、提及一些有可能符合企业需求的候选人情况、给HR提供如何影响业务老大的建议等，尽量给HR的工作带来方便及增值，帮助其提高工作成效。

·定期维护、持续跟进：猎头顾问要建立好与HR的关系，并定期做好维护。当然，维护的方式是多样的，包括在岗位人选推荐过程中的沟通、日常有用资讯的分享、节日的问候等。

·寻找契机、投其所好：如果一开始HR对猎头顾问不太接受，不用着急，要耐心等待时机，但不要放弃跟进联系；当HR有某方面需要的时候，要根据其需要适时“雪中送炭”。另外，在日常沟通中，要根据对方的兴趣、性格、风格，采用不同的沟通方式，投其所好，才能取得关系的突破。

PS模式中，有两点最关键：一是决策人是不是足够高端，如果直接推荐给老板，从上到下推荐，这就是决策人足够高端的好处，因为有天然的背书，进入最终流程的概率高；二是候选人的优秀程度，能否帮助猎头公司突破“关卡”进入供应商名单。

PS模式需要猎头顾问更多的Floating，有些顾问就会担心不停地给HR发简历，会不会打扰人家？会不会被“拉黑”？这取决于你的候选人有多优秀，如果简历质量一般，久而久之也会影响顾问在客户心中的形象；如果简历很“闪亮”，即使目前没有岗位需求，但已经给HR留下深刻的印象，一旦日后有需求，HR一定会想到你的候选人。

当然，候选人也有分类，猎头需要把更多的精力放在那些背景好并且积极看机会的人选上，而维持顶级的候选人要打好“持久战”。

其次，有技巧地向直线经理推荐候选人。

一般来说，直线经理也会存在三种态度：坚决推进、帮忙引荐、可有可无。

与直线经理沟通，候选人是最关键的，因此运营好高端候选人群体至关重要。如果候选人不优秀，直线经理是不会纳入推荐范围的；只有优质的候选人，才能让双方找到共同的话题进行切入。

如果直线经理觉得候选人不错，想面试一下，在面试之前，顾问应与候选人沟通自己与客户企业及直线经理沟通的心得体会；面试之后，顾问应向候选人了解他的心得体会。

顾问与直线经理的交往过程，其实也是一个价值交换的过程。顾问向直线经理提供优质候选人信息及行业动态；而顾问从直线经理处获取的信息，有企业动态、人才需求、对候选人的反馈等。

另外，顾问一定要做好职位生命周期的流程管理：维护好活跃候选人——发现商机——BD客户——客户拜访——候选人寻访——面谈候选人——面试准备——offer管理——入职准备——入职后跟进。

有几个原则是需要注意的：

·所有的业务动作都从候选人的运营管理出发，以候选人为导向。

·所有与候选人相关的动作都要与业务开发相联系。

·通过人才盘点激活有效的目标候选人，按照计划联系沟通。

·核心业务动作要有模块化、规范化运作（如发出推荐简历邮件、面谈候选人、电话BD、客户拜访等）。