第3章 猎头的业务模式
1.猎头的三种模式：KA、PS、MPC
（1）KA（大客户）模式
这是最传统的猎头模式，也是大部分猎头公司采用的模式。这种模式的核心是以客户为中心，组建团队，消化客户的所有职位，无论这些职位是哪个职能部门的。该模式属于“重度垂直”的模式，对客户有求必应、有需必达。
这种模式的逻辑是：先开发客户，拿到客户的职位需求，根据职位需求寻找候选人，是从客户端开始到找到候选人结束的线性流程。
KA模式的好处是客户开发压力不大，有几个客户就足够一个猎头团队运作。在房地产行业，就存在几家只服务一个客户就做到几千万元的猎头公司，真是将KA模式做到了极致。在互联网行业，也有几家猎头公司在阿里巴巴一家公司做到上千万元的……虽然是屈指可数的几个案例，但是也能看出KA模式的端倪，就是组建一个比较强的团队，专注、努力完成某个大客户的所有招聘需求。
KA模式的第二个好处是客户稳定，如果能够在一家大客户不断成单，客户对猎头公司是有一定依赖性的，完成的职位多了，交往就更加密切，就能展开更多深入的合作，形成良性循环。说到底，无论哪个企业的HR都不希望有难以管理的一大批供应商。
KA模式第一个弱点是客户提供的岗位五花八门，总有一些岗位是不熟悉甚至是从来没有接触过的，需要从零开始找人。往往这些岗位的人不好找，不仅要花费很长的时间，还有可能一无所获，猎头顾问是否有意愿或者有能力持续投入是个问题。
KA模式的第二个弱点是候选人资源不能重复使用，难以形成大部分候选人资源的“闭环”。猎头顾问在找人的过程中，总有一些很优秀的候选人，但是客户用不上。这些候选人没有其他去处，沉淀在猎头顾问的电脑里，无法转化为猎头顾问的生产力。
KA模式第三个弱点就是抗风险能力低，一旦猎头依赖的KA客户有什么闪失，如业务量骤减，岗位需求暂停或取消，就会直接导致猎头业务瘫痪，当年的金融行业猎头就出现过类似的危机。
KA模式下很多顾问都不会BD（Business Development，商务拓展），因为只要做好几个客户就有足够的业务量了。有些猎头公司的老板认为客户是最重要的资源，就源自KA模式思维方式；甚至有些猎头公司的老板为了防止猎头顾问流动带走客户，不仅不让顾问做客户开发，甚至不让顾问接触客户，导致顾问的客户开发和客户管理能力得不到培养和发展。
KA模式对数据库的依赖性是比较大的，但是，如果认为有丰富的数据库就能做好猎头，就走向另一个极端了，因为猎头的工作更多的是对需求的匹配，即企业需求与人才需求的匹配。
（2）PS（Proactive Specialization，主动专注）模式
这种模式是从候选人端开始，在猎头顾问入职之后，就确定某个职能方向，在此职能方向上需要寻找500名左右正在看机会的活跃优质人才，然后将这些人才各方面的情况详细了解清楚、记录在案，然后寻找适合这些候选人的岗位。每年都会有部分候选人找到了新机会，所以猎头顾问需要动态管理优质人才的清单。
PS模式有独具特色的流程，不再以客户的需求为起点，而转为关注人才，以人才的发展为起点。通常是：锁定职能条线→条线Mapping（意为：做人才地图）→人才接触并互相信任→识别出潜在候选人→形成候选人池子→向企业Floating（意为：做人才推荐，Floating原意是漂浮的意思，这里是将候选人发给好几个客户，以争取成单的机会。Floating真正的名字是Market Candidate Out或者Revert Candidate to Mar-ket，就是“主动把候选人推荐给企业或者客户”）→与企业签订人才协议→长期提供所负责条线的优秀候选人。
PS模式的逻辑是从候选人端开始，为候选人寻找适合的岗位。PS模式要求猎头顾问有良好的销售能力，对他们来说，某个职能条线的候选人资源库建立起来之后，最重要的工作是寻找客户。PS模式平均职位产值是比较高的，因为候选人职位都相对较高的缘故，每成功一单收费都比较高。
PS模式最大的特点就是专注，顾问只专注一个职能，而且很可能是专注这个职能总监级别以上的岗位。
PS模式一般是需要精耕细作的，比如一家猎头公司可能有几十个做设计岗的顾问，每个顾问只负责设计岗中的某个方向，或只负责城市中的某个区域，需要深度细分。PS模式的顾问很少有不会Mapping的，只有在专注的岗位中Mapping做得足够全面充分，准备好足够多、足够好的“子弹”，才能够玩转PS模式。
PS模式开发客户很可能是不走HR部门，而是直接联系Line Man-ager（直线经理）。这也正常，因为Line Manager很可能就是候选人未来的同事（甚至是上司或下属），而且本身就有可能是顾问的候选人。但是，顾问直接和Line Manager联系，可能会让HR诟病。
PS模式最大的问题往往是没有稳定的大客户合作，“打一枪换一个地方”是常态，无法建立稳定的客户关系，而且无法满足客户的多元化需求。
PS模式的另一个弱点是，因为顾问只专注某一类特定岗位，使得很多顾问的视野不开阔，跨出这个领域，他们的了解往往是较为欠缺的；但他们在自己的领域里比别人做得深入，推荐人才的速度比别人快，确保他们有足够的竞争力。
PS模式的思维是“点”式的，而KA模式的思维是“面”式的。PS模式保证最大限度地为人才的职业发展保驾护航，同时让顾问工作更有“幸福感”，因为顾问专注一个条线、一个领域，不像KA模式的顾问什么职位都做。
在PS模式下，顾问可以重复地利用候选人，以“标本”的形式向企业提供人才。由于专注，能够收获更多的行业知识与人脉，于是就会出现越做越容易、越老越吃香的情况。这大大降低了顾问的心理压力，提升了顾问的幸福感。
总结两种模式的特点：
KA模式以客户为导向，所以一家企业会给予多个职位，承接的职位量较大，对接窗口稳定，猎头会尽量满足客户的所有职位需求，而且头部客户用人标准高，有着较高的维护成本，猎头公司很难维系很多这样的客户。
PS模式以候选人为导向，提倡大量Floating同质化人选，把人才“库存”快速“消耗”掉，所以需要尽快BD适合候选人的客户。它是多客户同步运作模式，把一个候选人尽量多频次推荐出去，从而获取最高的成功率。
在实际操作过程中，建议运用“KA+PS”相结合的模式，有几家长期合作的头部大客户，并持续开发能够提供同质化岗位的众多中小客户，两者之间取长补短，提高猎头业务的抗风险能力。
（3）MPC（Most Placeable Candidate，优质候选人）模式
这种模式是从PS模式中分化出来的，最适合某些候选人稀缺的领域，候选人很少，但客户需求旺盛，比如AI、大数据、算法、无人驾驶、区块链、物联网等新兴领域；某些高精尖的领域也适合这种模式，比如医药研发科学家、投资并购领域的高管、外资背景资深律师；还有一些独特的大型机构一把手也适合这种模式，比如某城市综合型大学的校长、某城市知名医院的院长等。
对于这些职位，猎头顾问接到职位需求后要保持理性和冷静，因为找到人选是很困难的，不一定做成。对待这种职位的正确做法是，先去找到有愿意考虑机会的候选人，再去找职位会容易很多，而且往往这类背景优秀的候选人很容易敲开客户的大门，让BD变得容易。
虽然市场上有越来越多的新兴猎头公司采用这种模式，但是转型成功的案例并不多，因为这些猎头公司的老板基本上都是PS模式下的外资猎头公司出来创业的猎头顾问。
其实，没有一种模式是绝对正确的，只能说在不同的行业、不同的场景下，某种模式具有适合性。在职能领域，无疑PS模式效率更高；在行业领域，KA模式更适合；在高精尖领域，MPC模式更有优势。
做细分行业的猎头公司，可以考虑在客户层面上采用KA模式；在职能层面，根据不同的职能细分顾问，深度Mapping，培养顾问开发客户的能力。当出现寻找新机会的高端候选人，如果现有的客户没有适合的岗位，则帮助候选人寻找其他潜在的雇主。
猎头公司应该培养顾问形成业务“闭环”的思维和能力，如果团队具备这种思维和能力，KA模式与PS模式的组合与转换就会相得益彰。
MPC模式并非适合所有的顾问。首先，MPC模式的顾问要善于钻研，要敢于和高管沟通。MPC模式寻找客户不能通过HR，直接联系Line Manager甚至企业老板会更有效。对于稀缺人才，即使没有岗位，很多时候企业也可以为其设一个新岗位。MPC是开发客户的利器，是突击的工具。
适当的模式很重要，各种模式各有优缺点，不能生搬硬套。但是，作为有志向的顾问，需要了解各种模式的优缺点，在不同场景下灵活运用、融会贯通，才能发挥各种模式的最大效用。