知识的本质：一个管理挑战

尽管管理层能够认识到知识的价值和努力发展知识战略的必要性，但他们并不清楚具体的做法。近年来，新的信息技术鼓舞着人们，他们梦想将一个组织所有的知识都捕获到数据库中，让全体员工都可以轻松地获得。信息技术部门对早期知识管理的尝试做出了贡献，但这些尝试趋向于混淆知识和信息。建立系统本身要消耗资源，但激励人们来使用这些早期的知识库却更为困难。如果公司把整个知识战略都投入这种信息系统中，早晚会发现它们创造了一堆数字废物。例如，当某个咨询公司审视它的知识系统时，发现1100个数据库中只有30个起作用，而其中至少20个实际上充斥着新闻。人们渐渐认识到，知识不是一个独立的实体，不能像其他资产一样作为一件“东西”来管理，但也不能听凭它在电脑空间中自由漂浮。如果公司准备依靠知识来竞争，希望管理、设计知识的结构与技术，就需要理解什么是知识的挑战，并把战略建立在这种理解之上。知识挑战的实质归根结底是关于知识本质的几点关键认识。

知识存在于人类认识事物的行动中

如果一位朋友告诉你他读了许多关于手术的书，准备给你的颅骨做手术，那么，礼貌地拒绝他是你正确的选择。外科医生给一个患者动手术时，不是盲目地应用从书本上收集的知识或存储在头脑里的程序。他们要考虑患者的病史，监视生命信号，查看组织，切开患处，最终得出结论。中间还可能修改计划，保证对不断进展的情况随时做出反应。以这种方式应用专业技术是一个主动的、创造的过程，而这个过程和他们头脑里的知识储备一样重要。9

为了发展这样的专业技术，从业者需要与其他面临同样境况的人有交流的机会。比如说，为了精进技艺，神经外科医生会长途跋涉去和同事一起进行手术。10专家的知识是经验的积累，是他们的行动、思考和谈话的一种“提炼物”；而他们的经验又是动态的，在持续地变化。11这种知识不是静态的信息，而是一个活动的过程。知识社群不会把知识概括为一个物体，而是使知识成为社群活动和相互交流的组成部分，社群自身则成为知识的活仓库。

知识是显性的，也是隐性的

“我们所理解的比我们能够表达的要多”，这一点我们都很清楚。12不是我们知道的每件事情都可以形成文件或工具。从商业的观点来看，隐性知识通常是最宝贵的。13这包括内化专业知识——也就是对复杂的、相互依存的系统的深入理解，它使得人们可以对特定情境下的问题做出动态的反应。竞争对手很难复制这类知识。14

分享隐性知识要求互动和非正式的学习过程，如讲故事、谈话、指导，以及知识社群提供的“学徒”方式。15这并不是说我们不应该将知识形成文件，以服务于从业者的需求，但即便是应用显性知识，也要依靠隐性知识。16许多公司发现，最常用和最有用的知识库已经被结合到一个或多个社群的工作中。戴姆勒–克莱斯勒的工程知识全书之所以取得成功，在很大程度上是由于技术俱乐部负责这个过程，并把它看作社群使命的一部分。知识社群最适合将知识形成文件，因为它能组合知识隐性的方面和显性的方面。17知识社群了解从业者的需要，因此能够形成有价值的文件、工具和程序，并且，由于这些成果本身不仅是目的，还是社群生活的一部分，所以更有意义。

知识的个体属性和社会属性

你知道地球是圆的，围绕着太阳转动，但这些知识不是你创造的，它来源于历史悠久的社群几个世纪的理解和实践。尽管我们认识事物的经历属于个体，但知识却不属于个体。我们所认为的科学知识，是科学社群的特权，它们经过相互切磋，确定什么事实是重要的，什么理论是正确的。可能会有意见不同的人或特立独行的人，但知识确实是通过共同参与的过程形成的，包括过程中所有的争辩。所以说，通过参加这些社群（即使社群的发展方向与主流相反），人们产生了科学知识。18

在这样一个几乎所有领域的变化都太多、太快且个人很难掌握的时代，理解知识的集体本质尤为重要。19解决今天的复杂问题需要多样的观点，莱昂纳多·达·芬奇的时代已经过去了，我们需要他人来补足和发展自己的专业技术。但知识的集体特性并不意味着个人就不重要了。事实上，最好的社群欢迎个性强的人，鼓励不同意见和争论，因为辩论是使一个社群具有活力、有效和多产的要素。

知识是动态的

知识不是静态的，它在持续地运动。我们关于任何一个领域的知识集合实际上都在不断地变化，而且变化的速度越来越快。昨天正确的东西，今天就必须加以调整才能适应新的因素、新的数据、新的发明或新的问题。20但是，这种动态性并不意味着一个知识领域缺少稳定的核心。所有领域都要求有知识基础。知识社群的一个首要任务就是建立这个共同基础，将已经理解的内容标准化，这样人们就可以把创造的能量集中在更前沿的事情上。建立这一基础非常重要，只有这样才能不被淘汰；但是，要想获得竞争优势，则必须处于前沿地位。所以，必须由了解情况、了解所在领域发展进程的人经常更新领域内的知识，包括显性知识。而且，为了跟上数量不断增加、速度不断加快的知识变化，这些人必须作为一个社群来工作。例如，在某个社群，成员们列出一年中相关的会议，每人去参加一个，回来后向其他人汇报。这样的互相交流与影响有助于成员们管理过剩信息，得到关于新概念、新想法的反馈，并跟上主流思想、技巧和工具的步伐。

简而言之，知识不是一个能够被储存和拥有的物体，它不能像一个仪器或一份文件那样被到处移动，这使得管理知识成为一个挑战。知识存在于人们的技能、理解和关系中，也存在于体现知识的工具、文件和过程中。21公司管理知识的方式绝不能是仅仅将它概括为一个物体。

作为一种管理工具的社会结构

迄今为止，对于能够担负起鼓励学习、发展能力和管理知识的责任的社会结构，经理们仍缺乏理解。22为了实现其他目的，他们已经发现了特定的结构。比如，在过去30年中，许多公司之所以能够转变成以客户为中心、基于项目的组织，是因为它们发现了团队——一种经理能够分派项目责任的理想社会结构。

但是，知识的情况又怎样呢？传统的结构在处理与知识有关的问题上不像在处理业绩与责任的问题上那么有效。在业务单元和团队中虽然进行着许多学习，但很容易就丢失了。为了实现商业目标，业务单元的注意力集中在市场的直接机会上，因而学习就被放到了次要的位置上；项目团队是暂时的，所以解散之后大部分知识都丢失了；持续运作的团队集中在自己的任务上，因而知识经常是局部的；传统的知识导向型结构，如公司大学和优秀中心，常常设在总部，与实际应用知识的一线员工分离。23许多公司发现，知识社群是服务于知识的理想社会结构。通过让实践者自己承担产生、分享所需要的知识的责任，知识社群提供了一个支持知识活性本质的社会论坛。