2.2　芯片的市场战略初探

因为近年来华为和中兴在芯片供应上受到中美贸易摩擦的影响，对于非芯片行业的读者，可能认为芯片只是手机或者通信基站上非常重要的零部件。然而实际上芯片的应用极其广泛，几乎所有用电的地方都有芯片的存在，即使是看似简单的玩具、计算器、小家电之类的应用，都有各类芯片的存在。中国一年要进口价值3000亿美元的芯片，其中除了少数价格几百、上千甚至上万美元一颗的极特殊芯片，更有大量芯片甚至廉价到几美分一颗。芯片公司很少有单纯做几种芯片而能够形成规模的（英特尔、AMD和英伟达之类的业务除外），绝大多数的芯片公司要获得成功，非得有多条产品线、极为广泛的芯片选型才行，而在西方超大型的芯片公司如德州仪器（TI），更是有数万种芯片的选择。

据说，2020年有超过5万家中国企业注册了与芯片相关的业务，其中有数千家全新的芯片设计公司。虽然面临广阔的市场潜力，然而也面临西方国家的先行者已经占领大部分市场的先发优势。芯片市场可谓是非常文明的战争，永远存在努力拼搏的竞争者来蚕食我方的市场份额。

作为芯片公司的任何产品线，其根本的核心目标，就是不断创造完整的产品（芯片），将其引入可防守的具体细分市场，使其占据有利的市场地位。

任何芯片产品线，都应该有自己的一套如图2.2所示的核心战略观，此战略观应当与公司的整体战略、与外部的实际市场情况相吻合，可以告诉自己的产品线未来希望走到哪里去，以及怎么走到那里去。产品线的战略观包括财务预算和目标、业务范围、核心竞争力、市场策略、工艺和其他研发策略、产品路线六方面。从六方面的交汇点出发，形成六道边界，说明了产品线希望达成的目标；而外部的内容构建了产品线目前还没有接触到，以后也不希望去追求的部分。战略观不是为了限制自身，而是出于诸多因素来定位自己的产品线，从而充分拥抱新的市场机遇。

2.2.1　芯片产品线核心战略观

在构建最初的战略观时，产品线经理需要自问的前三个主要问题是：

（1）你想带领产品线往哪个方向前进？

这里必须有比较具体的目标。如果某产品线经理说：“我们希望占据电源管理芯片的领先地位”，考虑到电源芯片的范围过于宽广，而且部分头部公司已经有几十年和数万种芯片的积累，这样的战略方向没有意义和可能性（某投资人朋友真的给我看过初创公司写这样的目标）。但是目标方向也不至于过于约束产品线的未来发展。

回答这个问题，需要从短期和长期目标中寻求到平衡，结合产品线和公司的真实基础和价值所在。我有朋友在电动车相关系统研发中积累了多年经验，现在想涉足芯片行业，那么我为其建议的目标是：“我们的愿景是基于公司现有的电控平台和长期合作客户，设计和开发适于自用的功率器件，在自有平台上量产以后，设计更多的器件以向其他电动车和工业领域拓展，最终成为第三代半导体应用于汽车和工业领域的领先代表”。这样的目标基于自身的已有经验和优势出发，而且有各阶段的目标，比较切合实际。

（2）通过哪些途径到那里去？

这里还是应该既具体又不太受限制，例如，招募具有更富有经验的工程人员，研发更好的工艺流程，着力于更好的客户支持，提供更全面的系统解决方案，着重投资于增长快速的终端市场，等等，这些途径都有可能实现。

然而很重要的是这些途径是产品线能够长期保持的发展途径，是可持续的。如与客户的关系，就是不可持续的途径。首先，客户的雇员不会一成不变，今天的关系可能明天会消失；其次，关系只能保证在客户的某一代设计上有得以验证的希望，对于下一代设计，很可能推倒重来。最后，对于稍有规模，比较正规的公司，供应商的决定绝不是个别负责人可以说了算的事。

（3）为什么你认为能够成功？

成功的主要因素大多是基于我们能够提供给客户的某种价值。如果是为了低价竞争，可以说“我们会成为低成本的生产方和价格上的领先者”，如果是以其他形式来获得竞争优势的产品线，就可以谈到已有的优势和计划采取的步骤来获得成功。具体在后文会继续分析。

回到核心战略观的题目上，在创立或者加盟某芯片公司的产品线时，我们要做到可以内观（观察企业内部的实际情况）加上外观（整体市场，竞争对手），不断调整自己的边界，直到达到有益的平衡点。

●　从财务预算和目标上，我们需要了解公司对产品线（或者投资人对公司）可能提供的预算，包括研发和人力资源，对于毛利率的要求和业务增长的期许。如果随着公司和业务的发展，需要更多战略性的投入，或者放弃部分业务，这里的边界也会相应调整。例如，假设有两块截然不同的芯片业务，一块业务每年增长30%，而毛利在30%左右；而另一块每年增长10%，然而毛利保持在70%以上。这里就要根据公司对业务发展的期待和公司整体战略（是“小而美”还是“大而全”的形象），来考虑对两块业务做出预算上的调整。

●　从业务范围上，需要首先了解公司整体的业务规划。如同样做MCU，是否公司有其他产品线根据ARM内核做的产品，根据RISC-V做的产品，而与我方希望投资的方向相冲突，或可以互相弥补。其次是根据产品线自身人员的经验、能力和资源，来确定自己适合发力的具体细分市场，并不断调整。最后，尽量不要随着市场热点的变化而随意调整产品方向，除非在某些极特殊情况，在2.3.8节将介绍产品路线图的后期调整相关介绍。

●　从工艺、封测、软件等公司底层的技术平台上，我们要先了解技术平台是否与产品线或公司的立身根本有关。如有些芯片公司可能拥有某种独特的工艺或设计，可以以高性能或者低成本取胜，而我们的产品线能否利用这种公司层面上的优势？如果没有此类优势，是否需要首先取得此类优势，才能与友商开始产品层面的竞争。如从前国产图像传感器的研发，因为国外大厂都是自有工艺，没有代工厂可以提供，因而就被迫先研发国产的传感器工艺，再开发产品，否则就是无米之炊。

●　从产品路线方面，要考虑给客户一个怎样的整体印象。如我们是以研发大量的普适性高、性能普通的产品为主，还是集中力量研发少数性能高超的产品。这里也需要与公司整体的战略规划相适应。如果有些公司已经建立起了廉价而低质的形象，即使在高性能产品上有所突破，也很难打破客户的刻板印象。

●　在市场竞争和市场趋势的角度，不同的公司观察同一市场，可能推论出全然不同的想法。如对于第三代半导体材料在电源芯片中的应用，有些公司破釜沉舟，将公司形象和大部分资源都放在氮化镓或者碳化硅芯片的开发上，而其他一些公司宁愿等到大规模的商业成功以后，再决定是否要跟随投入。

●　最后是核心竞争力的方面，要考虑公司主要（可能）取得成功的方面，然后发展产品线以配合公司的发展。如兆易创新，首先进入32位MCU的市场并取得成功，而后又进入存储市场和传感器市场，基于自己的核心竞争力是对系统的理解、市场的把控，而不断扩大自己产品线的边界，投入相关的资源来开发新的业务范围。

我可以以自身来举例如何建立产品线的核心战略观。我加盟瑞萨电子时，瑞萨电子刚以32亿美元收购了美资模拟和电源芯片公司Intersil（英特矽尔）。英特矽尔曾是一家极成功的芯片公司，历史上溯到20世纪60年代，创始人是半导体工业历史上非常著名的肖克利实验室“八叛逆”之一，曾经发明过世界上第一块用CMOS工艺做的微处理器。后来英特矽尔在20世纪80年代被军工集团Harris兼并，后来又重新独立，直到被瑞萨电子收购。我加入公司时，管理的众多产品中还有一小部分是20世纪90年代研发的，称为“HIP”（Harris Intelligent Power，Harris智能电源），30年以后仍然在量产。

我被瑞萨电子招募时，接手了原来英特矽尔传承下来的一块工业电源和模拟芯片的业务，需要新的管理者来重新布局、策划和发展。我花了几个月来观察了解公司和产品线以后，发现原英特矽尔在电信、手机、数据中心、计算机等方面还有较高的市场占有率，然而收购方瑞萨电子本身的优势主要在大宗的工业和商业应用，如仪表、工控、家电等，两方面市场重合度并不高。于是在加盟后第一次做业务汇报时，我进行了核心战略的分析。

（1）业务范围：覆盖全球除了手机、数据中心的一部分应用、电池管理、汽车以外的所有电源芯片和模拟芯片的应用领域（其余由其他产品线负责）。

（2）工艺战略：与数家拥有世界领先的模拟和电源芯片工艺的代工厂合作，并利用瑞萨自身晶圆厂的部分特殊优势，综合利用。

（3）产品战略：保持一部分新产品沿袭以往的高端设计和定位，同时在瑞萨本身的优势应用上发力，做适合大宗市场，能够与瑞萨其他产品线共同销售的大量产品。战略是同时要做高端和量大的两块市场。在第三代半导体如氮化镓上做有限投入。

（4）市场竞争策略：在各面向的主要细分市场，明确头部竞争者，明确战略客户和其目前所选竞争者的方案，计划各种取代的战术方案，包括全新设计、脚对脚和BOM-to-BOM的替代。

（5）核心竞争力：利用充沛的瑞萨电子现有客户和市场信息，快速响应市场需求，利用先进工艺，大量有经验的设计和应用工程师，快速覆盖目标市场。利用基于微处理器和其他数字芯片的生态圈，配合公司整体解决方案部门提出大量针对各应用市场的一站式全方位芯片解决方案。（后来瑞萨电子又收购了美资公司IDT，因而为与IDT共同整合电源和模拟芯片方案也做出相应安排。）

（6）财务预算和目标：需要调整和招募基于全球的若干设计、应用、市场等人员。（同时近来为应对中美贸易摩擦也做出了相应调整。）

结果我的产品线得到了比预计还要好的反馈，得到了大量的发展资源。

而在核心战略的实施方面，产品线经理首要的任务就是负责产品和市场经营，我大致把这部分的工作分为以下几部分（2.2.2节～2.2.5节）。

2.2.2　目标市场的划分

GE在20世纪60年代时曾经做过大范围、保密性的商业调查，来确定企业在新兴和成熟市场中的成功因素。最后的结论是在任何细分市场，如果有30%以上的市占率就肯定是盈利的；而如果市占率在15%以下就会亏本。所以，任何市场只有两三家头部企业可以盈利。

这个结论看似很奇异，因为肯定有大量盈利的汽车、计算机、家电、芯片公司等。其实，这些盈利的公司往往都在某些细分市场占据头部地位（而未必自知）。例如大到汽车市场，就有小车、中等车、大车、廉价车、豪华车、进口车、国产车等，甚至最后可以一直细分到山东某市的低速电动车市场；而如果我们讨论汽车电源管理芯片的市场，就有高压、低压、大功率、小功率、DC-DC、电机控制等。这些市场的划分如果足够细致，那么再小的公司也可能在行业里领先。在芯片产业，做模拟电源芯片不必是德州仪器，做处理器芯片不必是英特尔才能盈利，只要能在合适的细分市场领先，产品线和公司就能够获得盈利而成功。

市场的划分有助于我们了解某细分市场对该芯片公司的潜力，如果不能判断和划分市场，势必无法做出合理的投资回报率（Return On Investment，ROI）和销售预期分析。而ROI和销售预期几乎是商业计划书中最为重要的内容，直接关系到产品线经理的芯片产品能否获得高层的批准开案，或者小公司的创始人能否得到投资人的青睐。问题在于，市场的划分很多时候可能是非常主观的，可以从很多角度来对细分市场分析出不同结果，而且市场划分需要很多细节，这些细节很难从公开渠道来精确了解。这些都需要通过实地的客户拜访和与销售的共同挖掘，才能得到更可靠的第一手信息。通过这些占用资源有限的前期调研，经常可以节约公司后期大量的错误投资，或者成功造就大卖的芯片，因此实在是事半功倍，必不可少。

举例来说，我们看到2020年5月份的财经新闻，报告我国5G商用加快推进，已开通5G基站超过20万个。对于一个做射频功率放大器芯片的公司，肯定会将5G作为一个大的市场来研究。然而，这些基站有多少需要小功率的器件，有多少需要大功率的器件？一个基站总体需要几颗放大器芯片？各个做基站的公司其市场占有率又如何？哪些需要公司作为战略客户对待？……此类信息很难在公开渠道挖掘到。然而不做这部分市场调查就盲目上马，往往会给公司带来很大的风险。

如果我们要做一块电表控制芯片，必须要调查全国乃至全世界的电表存量、每年更新的数量、其中单相表和三相表的比例、对于功能和耐久性的要求、国内自用和出口电表的占比、是否需要国产IP、每家目标客户的年出货量、供应商关系、目标价格范围……这些都是市场分析的内容。

除这两个例子以外，例如产品质量、代理分销渠道、品牌、服务、价格、地理位置、客户信任度、供应链……都可能是决定细分市场的因素。

产品线经理总是应该着重于研究，根据自己产品线的竞争优势（设计、生产、经验等），来研究应该发力于哪些细分市场，可以使得自己的产品线较能获得长期的竞争力。如做电源芯片的产品线经理，经常时时自问的一点是，是否应该针对某极细分的市场做特制的芯片（如苹果手机内部的电源管理芯片，或者英伟达GPU搭配的多相供电芯片），虽然难度极大，然而一旦成功则可能保持长期的影响力和占有率；还是应该针对更广阔的市场（如简单的充电适配器的电源芯片），开发更普适然而价格竞争也更激烈，很容易被替代的产品？

在我曾经负责管理定义的无数芯片中，有以下两颗LED照明芯片：一颗是非常普适性，比现有产品成本更低的版本；而另外一颗是特殊针对舞台灯市场，拥有与世界上所有厂商都不同的拓扑和控制模式。普适性的那颗被公司CEO否决了，因为没有面向任何特殊市场，无法占据主导地位，而市场价格永远都会下降，今天的优势就是明天的劣势；而后者就被管理层一致通过，因为即使只是面向一个非常细分的市场，然而有潜力占领之，而争取极高的毛利。市场的细分就是这样与公司的自身定位息息相关。

对于中小公司而言，追逐细分市场可以锻炼出一只更为专注、具有细分市场专家经验的销售和FAE团队，聚集各种资源，培养公司形象，开发针对性的产品，因此比来自大公司的竞争对手，能够更快速地建立起护城河。因此可以看到许多成功的小型芯片公司，往往只专注开发一颗产品而做到极致。例如上海的南芯，开始只是专注在笔电的细分市场做一颗双向升降压的快充芯片。而作为反面教材来说，某些芯片初创公司对市场战略没什么兴趣，宣称自己是所谓的“客户导向”，其做法是先询问客户所用芯片，然后开始复制，仿照竞争者的芯片，最后陷入价格战的汪洋大海，损失了大量的开发费用。我认识的某国产芯片公司创始人在微信朋友圈中感叹：“国产公司能不能去抄TI，不要抄国产同行的好吗？”很多初创的国产公司很遗憾的确实毫无产品战略可言。最后，对于多数成功的芯片公司，其思路更为灵活，可以基于特定市场战略的主要道路而开发大量产品，也有时可能稍微离开主路，而追逐一些战术性的机会。

研究细分市场的划分有很多的工具，在条件允许时，最好实地走访在业界地位领先的大客户或者重要代理商，可以获得对目标市场的预期印象。

有很多市场研究机构可以出具市场研究报告，如IHS Markit、WSTS（World Semiconductor Trade Statistics）、Research & Markets、Gartner，而麦肯锡等咨询公司也都有关于芯片的业务分支。然而这些研究报告的问题在于：首先，只有很少的公司会对某细分市场感兴趣，从而难以驱动这些研究机构出具报告；其次，如前所述，划分细分市场，可以有无数方法；最后，如果对于某细分市场已经有了完备的研究报告，这个细分市场可能已经过于成熟，有太多竞争者了。

2.2.3　目标市场的分析

在确立了感兴趣的细分市场以后，需要开始做市场的分析。这里主要需要明确三个数据：TAM、SAM和SOM。

TAM（Total Available Market）——某产品或服务在市场中的总量。如果定义一块主要用于家用游戏机的芯片，可以从很多公开信息了解到家用游戏机每年总的发货量以及Xbox、PS4等的市场占比。我们可以通过各种拆解报告了解到这些游戏机每台里面用一颗或两颗此类芯片，然后就可以得出总量。

SAM（Serviceable Available Market）——在一定地理和其他条件限制下，该产品可能服务到的市场总量。又以游戏机为例，如果我服务的公司是索尼的批准供应商，而没有进入微软的供应体系，那就应该在TAM中把属于微软Xbox的市场份额去掉而形成SAM的基础。

SOM（Serviceable Obtainable Market）——在SAM的数字上，SOM更为保守。意思是本公司有能力得到的市场。举例：欧美以前有不少做LED照明驱动芯片的公司产品线，但是随着中国芯片公司的不断发展，已经掌握了大部分相关技术，把市场价格压到低于欧美上市公司可以接受的最小毛利。那么即使TAM和SAM对这些欧美公司仍然非常大，但是SOM可能会低到一个很小的数字，因为他们赢得生意的可能性已经很小。题外话：这几年，这些欧美公司纷纷将低端模拟照明芯片的产品线或者剥离，或者不再投资（而数字LED控制和高端照明仍然是很有可为的市场）。

如图2.3所示，举例来说：对于做模拟和电源芯片的初创公司，TAM是公司有类似德州仪器的规模时可以看到的全球整体市场，SAM是公司如限于上海和深圳两地的销售基地可以覆盖的局部市场总量，适合公司的未来定位和发展；而SOM是公司基于自己的品牌、技术、销售网络而有信心接触到和得到的市场份额。

任何时候，我们都不能假设因为细分市场的体量很大，所以认为我们只要在该市场发力，就必然能得到一定的份额。如果我们看到手机充电器已经有几百亿元的规模就贸然去投资，不一定能有好的结果，各个公司的基因非常不同。

读者从图2.3或许可以想到，TAM的变化一般需要在世界范围内的政治商业格局有比较大的变化（如疫情下的口罩和呼吸机市场），因此是较为固定、比较容易通过搜索获得的。而随着公司销售部门的进取，SAM和SOM会不断扩大，对大多数初创公司来说，只有SOM才是在短期内对产品线最有意义的数字，也是芯片刚开发出来时可以销售的范围。然而可以扪心自问的是，我们怎样来估计合适的SAM和SOM数字呢？

这里也许可以引进一点儿商学院的理论来帮助说明如何估计SAM和SOM，如波特的五力分析模型和SWOT分析。五力分析模型（见图2.4）是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是：替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、购买者的议价能力、供应商的议价能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响利润潜力的变化。

我们在所有的芯片销售案例中，都可以看到五种力量角逐的影子。

（1）替代品的替代能力。客户如果有多家供应商可以生产类似的芯片，当然构成替代品的威胁。此外，如果我方产能被客户认为比较有限，也许会被客户列为第二甚至第三优先的供应商。品牌、质量、技术支持，是否受贸易战影响等，也都可能成为被客户替换的非价格因素。

另一较为少见的替换原因，是客户未必一定要用到此类芯片。以USB快充市场为例，客户可以用一块单片机作充电控制，加上几颗模拟电源芯片来做快速充电器，或者用数模混合的单颗芯片方案来替代。这类案例能举出很多。

（2）潜在竞争者进入的能力。我们经常会见到一些新兴的芯片市场，可能首先某芯片公司看到了商机，快速响应而进入该市场。其他芯片公司可能响应较慢，然而可以后续通过更大的投入、更强的品牌效应、技术和生产能力而快速抢占市场。段永平讲过“要敢为天下后”。因为以他的团队的能力和执行力，在了解市场潜力以后完全可以作为后发者来抢占更大的市场。这时首先进入的芯片公司就必须注意保持自己的先发优势。如USB快充市场，中国台湾地区的伟诠电子就是首先做数模结合、成本最低的快充芯片，最早抢占了市场。后续美系的Cypress半导体等公司也看到了商机，推出了CCG3、CCG4等产品，中资公司也逐渐跟进。如果作为率先进入某市场的公司，要留意后发者因为没有前期开拓市场的投入，可能有各方面更低的成本。对于快充芯片来说，因为其协议是开放的，不构成专利保护的可能性，门槛也不高，因此有些公司就更注重在模拟端和系统端进一步提高性能和竞争力。

（3）购买者的议价能力。很多电子公司会作为芯片购买者。在国内，很多家电、仪表、手机、灯具等客户，因为自身每年的采购体量极大，需要采购的芯片普适性又比较高，因此有很强的议价、延迟还款账期等能力，对供应商的资质要求也较高。相反，很多体量小的客户，往往只能以高价采购一些芯片，也对供应商无力做出过多要求。

（4）供应商的议价能力。以芯片厂作为供应商来说，国外大厂如TI和安森美，有自己的12英寸模拟晶圆厂、封装厂等，成本最为低廉，然而也有上市公司的高毛利要求。国内初创的设计公司基本都是Fabless形式，其成本较高，但可以接受较低毛利。因此议价能力在很多场合比较类似。此外，不同芯片有些性能较独特或某方面表现优异，根据其供应的稀缺性和对某客户的重要性，可以要到较高的价格。

比如，我的产品线最近推出两种DC-DC控制器芯片，一种用来驱动普通的硅开关，一种用来驱动更昂贵、性能也更高超的氮化镓开关。这两种控制器芯片制造成本相同，但是因为驱动氮化镓芯片的稀缺性，我就将其参考报价一致调高。此外，对于很多应用，其对于某些芯片的价格并不敏感，然而对其质量、公司的供应链等有较高要求。我有一些工业设备的客户使用电源模块给系统FPGA、ASIC等大芯片供电，其设备单台价格在几十万到几百万美元以上，因此对电源模块的成本并不敏感，但是必然对质量等有苛刻要求。

（5）行业内竞争者现在的竞争能力。这一点不言而喻。我们大部分的市场机会都不是完全的蓝海，几乎都已经有其他竞争者，因此就需要知己知彼，准确评估现有竞争者的能力，以及随时调整自身的产品方向、市场策略。

当然现实情况下，五力分析不能涵盖所有的情形。此模型假设同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。例如，完全可以收购现有的竞争者，或者和其他芯片公司共同推出合作的芯片解决方案，这些都是业界常见的操作。而且，五力分析假设行业的规模是固定的，因此是一场零和游戏。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

沿着前述的快充芯片市场继续，假定我们今天做一家有兴趣进入USB PD的快速充电器市场，做数模结合的协议控制芯片的初创公司，试基于五力分析做简单的SAM、SOM分析如下。

快充适配器一般以反激拓扑为主，在主边有一颗反激控制芯片，副边有一颗同步整流芯片，加上一颗快充协议的数字控制芯片（这两颗芯片可能整合成一颗，即所谓数模结合芯片）。

TAM的估计：全球智能手机在2020年的总出货量约有10亿部，假设其中头部企业（约市场3/4）都会支持某种快充协议，USB PD快充可能占据市场至少一半（华为、小米、OPPO等采用特殊快充协议的公司除外），手机用户约有一半会额外采购一个快速充电器，那么USB PD快速充电器的全球TAM大约有2亿只（一个快充适配器标配一颗协议控制芯片）。

SAM的估计：手机公司大多向电子代工厂采购充电器，全世界充电器市场又极大地集中在中国珠三角和台湾地区，假设各占市场40%，而如果我方暂无中国台湾地区销售分支，那么SAM可能约八千万颗。

SOM的估计——应用五力分析：

●　供应商的议价能力：暂时尚无极低价竞争者，评分为10分。

●　购买者的议价能力：手机客户较为集中，购买方议价能力极强，我方作为初创公司，价格方面无法坚持高价，折为5分。

●　潜在竞争者进入的能力：由于缺乏专利保护（协议是由USB协议规定的，完全公开），因此潜在竞争者的风险较高，然而我方希望有一两年的先发优势，因此折为3分。

●　替代品的替代能力：客户可能不用数模芯片方案，而采用单片机作协议，然而从技术角度来说成本较高，方案较复杂，意义不大，因此折为8分。

●　行业内竞争者现在的竞争能力：竞争者虽然较少，然而竞争能力较强，积累较深，而且头部客户比较集中。我方作为纯国产芯片可能具有一定吸引力，因此折为3分。

综合此五力，可能SOM为8000万×0.5×0.3×0.8×0.3=300万颗，以0.3美元一颗计算，我们有信心得到的SOM（潜在真实销售额）约100万美元／年。假如芯片开发费用为50万美元，而估计芯片成本为0.1美元，那么可能是较有前途的投资，量产一年后即可收回成本。

当然，不同产品线经理得出的估计可能大相径庭，这里我的各种数据也未必准确，只是作为目标市场分析的一种参考。其重要性在于是否能借此来坚定产品线内部和销售团队的信心。

而SWOT分析也是在市场分析中常用的手段，其相对简单，如图2.5所示。

因为我曾经在电动车公司做研发，假如有一天我来创立一家做电动车的公司，要去寻找投资人，那我将试做简单的SWOT思考如下。

强项：对电动车各类子系统的设计开发、供应商、集成比较了解。

弱项：没有整车开发和规模量产的经验。

机会：市场上的造车新势力的研发能力和经验仍然较弱，仍处于买方案阶段的为多数，决定自研的进展也较缓慢。

威胁：大型车厂纷纷踏入电动车行业，量产经验丰富，资本雄厚。

综合上述分析，目前不适合去寻求整车开发的投资，应该定位自身为电控研发、方案提供商，或者开发核心元器件等，比较有前景。

SWOT的分析并不止在市场分析中有用，在日常生活中如果需要做任何方面的决策，冷静下来做一个简单的SWOT回顾，对我们做出总体合理的选择都有益处。

2.2.4　针对细分市场而有所为

这里的有所作为，指的是我们应该着重于基于公司和产品线的定位，针对细分市场进行开发。在深入了解市场和应用后，提出能使客户感到有兴趣的产品战略。

1．了解自身优势

在任何细分市场，对芯片公司来说都有无数的潜在突破口，如芯片成本、BOM成本、性能、特色、封装、软件生态、系统方案，等等。而产品线经理需要在此先行找到自身的优势所在，才能寻找和针对最有可能成功的突破口来进行投资。

自身的优势，可以从不限于以下的几方面来考量。

●　品牌：如果现有的竞争者虽然产品很好，但是名气很小，大客户担心供应链和质量无法保证，不太放心去用。我们能否做类似的产品，但是利用我们公司较大的市场品牌来打开局面？

●　专利：如果打算开发一个全新的功能，能否申请专利来保护自己？作者自身和团队成员都曾经有过想出好主意、赶快先申请专利的往事。专利的诞生往往是基于市场和客户需求的变化，或者在各种场合讨论而爆发出的灵感，同行往往也可能收集到同样的信息，因此抢先注册专利很有必要。专利不但保护了芯片公司，而且保护了芯片公司的客户。

●　经验：举例来说，不久之前我们产品线想上一种新产品，但是公司没有设计工程师有这方面经验。恰逢我们打听到某友商打算关闭附近的某区域办公室，有位极富经验的老先生想找工作，我们就请他来帮忙。然后一次就流片成功。

●　工艺：如芯源系统公司（Monolithic Power Systems），股票几年来一直随着营业额和毛利节节高升，很大的原因就是有自主研发的工艺，然后在不同的代工厂应用类似的工艺，从而不受产能的限制。而因为量大，每年又可能和几家工厂分别洽谈降价的空间，从而造成正向的效应。工艺和软件生态是芯片公司最稳固的护城河。

●　销售实力：初创公司在细分市场需要发力研发，然而也需要同时早早培植销售的影响。以我的经验，有时芯片的研发只需几个月到一年，但可能需要一两年以上的时间才能接触到大客户真正做决策的人，成为对方批准的供应商。关系的培养需要早做准备，这一点不管在全球哪里都是一样。即使在电商已经如此发达，几乎所有芯片信息都在网上可以查到的今天，销售芯片仍然是一个非常依靠人对人、信息交流无法极其畅通的销售行为。因此如果我们已经熟悉对方做决定的人，至少有了先发优势。

●　销售和FAE的专业性：某些芯片公司即使规模很大，然而其销售、FAE和代理商可能只是“全面”人才，并没有在某一芯片的应用有深刻的了解，那么很难对专业程度很高的客户给予技术支持。英特尔的前高管William Davidow认为，英特尔在20世纪80年代胜过摩托罗拉的微处理器，其重要原因之一是英特尔销售的专业性，只要客户做出决定前曾经咨询过英特尔，那么基本都可以胜过对手。近年来，德州仪器的做法是：销售只管商务，而FAE要做到技术有极其的专长，依靠大量各方面专家FAE来做设计。我认为这样的做法，应该是最有效率的。

●　合作伙伴：为了进入某细分市场，如果能够和没有利益冲突的友商合作也是很好的方法。例如IDT在手机无线充电上实力很强，而缺乏合适的电源芯片，因此在无线充电的参考方案上就使用了友商的芯片，这样友商也间接进入了无线充电的市场。

●　生产和质量管理：如果有自营的晶圆厂，显然比Fabless更能保证供应链的安全性。对于Fabless公司，可以退而求其次建立自己的测试中心，也比完全外包的Fabless公司更能保证产品质量。

●　国产品牌：在现在贸易摩擦的大环境下，很多电子工业如通信、仪表、网络等，都程度不一地在寻求国产替代，如果是国产品牌又能保持全部IP都在国内开发，也有一定的优势。

●　客户服务和支持：对于较为同质化，或者客户不甚在乎性能差异的某些芯片，如果能够提供更好的服务和支持，在赢得客户时就显得比重很大。作为曾经芯片公司的客户之一，当芯片公司的代表经常来我实验室一起看示波器、调整电路，那么我觉得实在不好意思不给他们一些订单！提供更好的支持，可能是小公司能够战胜大公司的法宝之一。有一次我们的产品线想打入某著名家电客户，对方一直爱答不理，后来该客户用我方竞争对手的芯片出了故障，焦头烂额，而对手的工程师也解决不了。我们听说以后，派专人上门，把竞争对手的问题解决了！客户对我们的印象非常深刻，许诺一旦以后有机会就马上切换成我们的方案，后来果然也实现了。

自身可能具有的优势非常多，完全不限于以上所列举的各项。高科技产品暂且不论，即使是如坚果这样低科技，而且可能非常类似的产品，照样有三只松鼠这样的公司占据了极大的份额，其中价格、送货、质量、宣传等，都可能起到作用。我们销售芯片不能抱着卖附件的心态，永远要尝试把公司的整体与芯片一起包装成产品。

2．产品概念和竞争对手分析

在具体定义芯片的规格和特性之前，可以从四方面来准备前期的产品概念。这里可以应用经典的四P分析：产品（Product）、价格（Price）、场合（Place）、推广（Promotion）。

●　产品：主要规格可能有哪几条？一般最早期的定义不需要多于三四条主要的要求。

●　价格：对于我们想做的芯片，追求的应该是高毛利小批量，以覆盖范围宽、客户数量多取胜；还是应该不惜牺牲一些毛利，以跑量取胜？

●　场合：我们通过什么样的路径去前期调研芯片规格？如通过大客户拜访、销售的采样调查。后期着重在什么场合下销售？如代理商推广、网上代理商、大分销商、直销等。

●　推广：我们决定通过哪些途径去做后期推广？如和其他产品线共同推广系统解决方案，发新闻稿，开新闻发布会，等等。

同时需要开展的工作是竞争对手分析。从经验出发，我们应该了解在业内主要的几家全球性的芯片公司，可以通过分析对方已经量产的产品，而大致了解到对方在近几年的主要业务发展方向。要注意的是应该关注最头部的几家世界级公司，而不应关注小公司的几款产品，如果芯片能够胜过德州仪器的产品，当然更让客户印象深刻。有时大公司从远处来看，感觉完全不可能被打败，然而如果凑到足够近的距离看，在某细分小类的某一两颗产品，则完全有胜过的可能。

我使用较多的竞争对手分析工具是芯片分销商Digikey（得捷电子）的网站，因为其电商网站的分类非常科学严密，又签约了全球绝大多数重要的原厂芯片，通过各种过滤选项，可以很快找到大量目标产品，这样就节约了去每家原厂的网站查找的麻烦。

举一个电源管理芯片领域的例子，如果今天我们希望研发一款可能应用于电表、24V工业总线、汽车等市场的60V、0.5A芯片，就可以访问得捷电子的网站分类：半导体／集成电路/PMIC→稳压器→DC-DC开关稳压器（46 800项），在筛选条件中选择有源的零件状态，剪切带的包装，降压，正的输出，输出数为1，电压输入最大值为60～70V，电流输出为0.3～0.8A。如此就能大概找出绝大多数世界上流行的在类似60V、0.5A左右的电源芯片。得捷电子网站还可以自动生成Excel表格帮助用户进一步排列分析。Mouser（贸泽）和其他电商网站也有类似功能，然而总不如得捷电子网站的分类更加科学完整。得捷作为拆包分销商，其毛利非常高，销售额也极高，其科学的产品分类在作者看来是主要的因素。

通过搜索了解了主要竞争对手以后，可以自己制作列表来对比主要性能，为我方的芯片定义作参考。如图2.6所示，就是德州仪器在类似60V、0.5A芯片的主要选型和需要对比的重要功能。读者可以自行查找MPS、ADI、Maxim、Richtek等竞争者的相关芯片，找出共同和不同之处，并做进一步分析。图2.6最后三行非常重要，分别是量产年数、特殊功能和具体应用。按照量产年数来排序可以让我们了解到客户的技术发展路线；按照特殊功能分类可以让我们了解特殊应用场合的需求；按照具体应用分类，则可以大致了解目标市场。

3．了解细分市场的整体系统

对于稍有规模的芯片公司，很少有不对客户具体系统有所了解就能获得成功的。即使我们可以从客户处获知某芯片销路较好而有心仿照之，然而如果没有市场经验和对系统的了解，不了解客户为何要选用这颗芯片，那么等仿照的芯片做出来以后，竞争者又已经推出下一代产品而继续领先了。

对于客户系统的核心芯片，如中央处理器、内存、FPGA等，当然需要了解重点客户系统的具体要求，然而即使我们的产品是做辅助功能的模拟、接口、电源芯片等，了解客户的整体系统仍然十分必要，其重要性在于以下几方面。

（1）了解具体芯片的定义规格能否符合现在和未来发展的需求。

我们需要充分了解客户的系统，才能了解为什么某些参数是必需，某些参数是最好达到某些值，而其他参数可能又无关紧要，从而对芯片定义做出足够影响，对未来的产品方向也有助力。例如，我们曾经调研5G通信的48V总线电源需求，发现多数通信公司都认为80V的电源芯片已经可以满足耐压的需求，然而到做通信模块的公司继续调研以后，对方说明因为通信模块必须插在基站的主板上，各种干扰可能更甚，要留出更充足的余量，因此必须上升到100V耐压。因此，如果我们第一代的芯片是80V耐压的芯片，第二代就可以做到100V来满足更广阔的市场需求。

（2）了解是否有机会在客户的整体系统中的其他部分来销售相关芯片。

2012年左右我在特斯拉沟通时，除了主要在其主逆变器上推广和支持IGBT和二极管以外，在见到对方掌管全部电力电子系统的总监时，也请对方代为介绍其他团队，如充电器、DC-DC、车身电子，后来还有鸥翼门研发团队等，从而可以推广其他的产品型号。

（3）产生新产品的线索。

我曾经去一些国内外的电表公司访问，在沟通中客户主动询问我们是否有某些其他方案，当时我对其系统还不够了解，然而在客户很热情地分享了其系统架构以后，我马上构思了新产品的方案。这一段经历，在书中“一颗源自芬兰的芯片”一篇中会详细记录。后来，我们产品线的团队对部分电表的系统更加深入思考，甚至用已经量产的芯片改变了客户的固有架构而获得成功。

总之，哪怕我们管理和销售的只是电阻电容，多了解一点儿客户的系统，总是有所助益。

对整体系统的了解最好的学习对象是德州仪器的产品应用系列网页。德州仪器作为有数万种芯片产品的公司，虽然规模不是芯片行业第一，但毫无疑问其芯片的产品种类最多，覆盖的市场最为广阔，对系统的了解也极为深刻。这里德州仪器针对汽车、通信、企业系统、工业、个人电子等五大类领域，几十个细分小类和数百个具体应用都提供了详细的系统框图，并附上了各种德州仪器推荐的自产芯片。虽然根据自己的经验，其推荐的芯片未必十分准确（与具体产品的市场经理的经验有关），然而其系统框图因为汇集了公司整体的经验，已经做到非常详细。其他芯片公司也可以按图索骥，找到自己可以发力的具体部分。

举例来说，对于5G通信的基带处理单元（Base Band Unit，BBU），德州仪器就有如下的系统框架网页，包括：从-48V总线引入的保护单元，隔离电源模块，各子系统如FPGA、ASIC等相应的PoL电源，中央处理器和内存芯片的电源，电源监控和调序单元等电源子系统，以及基带和通信接口子系统，光模块和各串口总线，以太网接口，时钟控制等子系统。各系统又能划分出各种接口、电源、逻辑、传感器、模拟等细分芯片的应用场合。读者不论是做任何种类的芯片，几乎都能在其中找到适合自己发力的具体子系统。即使我们只是为了做一款简单的负载开关芯片，都可以在德州仪器关于电信系统BBU的不少子系统中找到可以学习的推荐产品。

当然，调查竞争对手的网站信息只能找到公开资料，有时其准确性也可质疑（如德州仪器这里对BBU的推荐芯片，有一部分据我的经验就未必适合）。最直接有效的办法，还是调研在具体细分市场内的头部客户，在通信市场，如果在华为、中兴、诺基亚和爱立信其中两三家的具体相关部门走访过，那么其他客户可以不用在产品的定义阶段再去调研，因为绝大多数中小客户都会采用类似的设计，或者是其中某子系统的供应商，其差异性有限。在某些更细分的市场，如光模块，大多数厂商的设计较为类似，还是应该寻找市场占有率最高的一些厂商客户，因为这些厂商能够领先市场，当然有其成功之处，而且对市场的走向也会有一定的了解和影响力。

如何寻找这些头部客户，以及如何使这些客户愿意分享他们的系统构成和产品需求，在本书的其他章节会进一步叙述。

2.2.5　研发合适的芯片来销售到该细分市场

确立了在细分市场内的公司竞争优势，我们可以看公司具体芯片产品的定位。芯片产品的定位必须属于公司在细分市场竞争优势内的一部分。而最忌讳的就是东打一枪西打一枪，不看客观条件，永远对客户说可以做，跟着客户虚无缥缈的需求来跑。这样做非但没有优势，还经常会使我们变成客户第二第三的选择，可能变成白忙一场。

很多产品线并没有良好的产品策划，可以说只是为了忙而忙。我曾经接任某产品线管理位置，前任留下来一块双通道输出的芯片正在开发，我询问同事发现：这块双通道芯片比竞争者的两颗单通道芯片加在一起还贵出一倍，但是没有任何其他性能提升或新功能，甚至方案的尺寸都大很多，那客户为什么不用两颗单通道方案呢？我后来估计，这一定是在客户拜访中，前任经理问我们用双通道芯片来取代两颗单通道芯片好吗？然后客户很简单地说可以考虑，当然客户此时不会去替产品线经理来操心双通道芯片是否真正有竞争力。这就是一个产品定义失败，没有了解自身优势劣势，为了虚假的客户要求而盲动，没有考虑商业后果的结局。

有时我们对某种技术的自信过甚，或者过于相信客户的某些承诺，相信只要芯片做出来，客户自然会蜂拥而来，而最后销售结果却不好，很大程度上是因为对细分市场和客户需求的研究尚不够深入。

成功的产品线经理必须有能力去辨识真正的市场和客户的需求，我们知道客户希望要的芯片永远是最便宜，最好用，支持力度最好……如果我们的芯片有某方面的优点，或许客户会愿意拿来测试一下。但是真正的问题是客户是否有动力，在几个月或者一两年后等我方芯片量产后，把现有的方案切换成我方打算开发的芯片？是否曾经听客户说过：“这芯片看PPT还行，有样片了拿来看看。”然后过了很久，流片成功后寄了样片，却再也没有了下文？这当中的问题在哪里？是市场的问题？定义的问题？时间点的问题？销售的问题？支持的问题？

客户需求正如图2.7所示的冰山一样，浮在表面而外在可见的可能只是10%，尚待发掘的内在需求占了多数，而更深层次的需求解读还在深海之下——为什么客户会产生这些需求？

例如，特斯拉Model S的逆变器，用到几十颗IGBT单管芯片，而某些厂商主推的是IGBT模块，就十分不解：为什么特斯拉不愿试用集成度更高、更容易做系统设计的模块方案？难道我们降价也不行吗？这里特斯拉的需求层次是这样的：

（1）显性：需要单管、高压、大电流的IGBT，给所有厂商的规格要求是类似的。

（2）隐性：需要某几种参数的一致性高，有特殊的封装和散热要求，用单管是因为可以更自由地增加和减少数量，以满足不同车型的需求。

（3）深层含义：特斯拉最初的Roadster电驱方案来自于AC Propulsion，其中电驱动用的是单管IGBT方案。而Model S的电驱是更快速更先进的版本，在动力方面希望尽量能沿用和改进从前的架构。这样的深层含义，在不掌握行业内外的相关资源之前，是难以了解的。

对产品线经理更难的挑战是，我们是否能挖掘出客户自己未必意识到的需求？从大处来举例，苹果在发明iPhone以前，消费者是没有意识到智能手机的潜力的。从小处来举例，上海晶丰明源做了一款省去Vcc电容的照明芯片，在此之前业界默认是要加这个小电容的。即使这个创新只是节约了客户两三角人民币，然而因为是客户自己没有意识到可以有的性能，就会吸引眼球。

顶级的难度是，我们是否能让客户觉得自己对芯片有某功能／性能上的需求（但实际上不一定有），如某电动车宣传0～100km加速不到2s，吸引很多粉丝，然而有多少人确实有在2s之内开到100km时速的需求和可实行的路况？这当中，是否其实有很多“情怀”的因素？而我们能否厉害到定义出给人以“情怀”的芯片？如Intel Inside？曾几何时，很多消费者指定要在计算机里装有Intel的芯片，即使大多数人可能根本不知道Intel与AMD的区别。

我曾经和同公司做某种数字芯片的团队一起推广适用于其市场的低噪声芯片。低噪声芯片的售价要显著高于抗干扰能力较差的普通型，那么会有客户来询问是否可以直接用普通型来替代。我的答复是：“或许可以，然而作为原厂我们仍然推荐高品质的低噪声芯片来匹配高品质的数字芯片，如果用低品质的普通芯片造成对其他芯片的干扰，那么我们不能负起终端产品质量的责任。至于是否在所有情况下都需要低噪声芯片？那么我诚实地说，也许并不一定。”我这个回答比较诚实，而多数客户也并不愿为一点点儿减少的成本而冒产品质量的风险和承担很多额外的工作，因此还是更愿意选择低噪声芯片。公司某销售对此打的比方是：“你想让你的法拉利用劣质便宜汽油吗？”

这虽然只是一个销售手段，然而也是引导客户认为自己很可能有这方面的需求。产品线经理和产品定义工程师需要时时动脑，挑战竞争者和客户所用的现成方案，提供意想不到的产品优势。2019年时我的团队看到竞争对手做氮化镓的控制方案，用DSP等总共7颗芯片做数字控制方案，我方认为完全可以只做1颗模拟芯片，达到7颗芯片的效果，而大大改善整体元器件数量，还不用客户编程。这颗模拟芯片后来花费一年时间研发成功，我为此专门写了一篇文章，吸引了很多新客户前来咨询。

这里给有模拟和电源芯片背景的读者一个小测试，假设市面上某种DC-DC电源芯片普遍的开关频率在1MHz左右，你做了一颗4MHz的拿出来宣传，比较厉害的客户一定会问效率和散热能否过关？当然，4MHz的频率，多半在效率上是有点儿问题。那么这时你能否在最短时间内让客户觉得他理应有这个需求呢？这个思考可以留给读者自己去做。

总体来讲，我们可以把这一节的市场经营之道画成一个如图2.8所示的闭环。产品线经理应该时时审慎地去思考自己有没有尽责地把这方面的工作做到足够细致。在2.3节结束之处，我们还要进一步增加这个闭环的细节。

为了定义出合理、好卖的芯片，我们如何规划产品路线，在此过程中把自己内心的障碍和疑虑一一去除，通过合理的产品路线和商业计划书让上层做调配资源，让公司周围的同事全部来支持这条路线，让设计工程师有动力加班加点提早流片，让销售和FAE蜂拥去做推广，请见2.3节。