选择

可能大家感到奇怪，如今的问题是第一号经营决策点。然而我们为什么要从第二号经营决策点开始呢?这是因为：我们必须能够确定第二号经营决策点的经济价值，以便“倒退”到第一号经营决策点，并将建大厂的收益与建小厂的收益进行比较。我们将第二号经营决策点的这种经济价值称为“位值”。

一项经营决策的位值就是所选择的“树枝”(此间为扩建工厂)的期望值。期望值只不过是你多次重复做这件事时预估的结果的平均值，就86％的时间获得560万美元，14％的时间获得40万美元。

对于斯太吉安公司来说，能够达到第二号经营决策点的位置，就值267.2万美元。那么，在第一号决策点中采取什么行动最好呢?

时间对于普天下的人们来说，有着不可估计的价值。对于生意人、企业家来说，时间就是金钱，时间就是效益。

经营决策树作为一种决策工具，连续的决策阶段的时间差别起着重要的作用。

我们在任何一阶段都必须将当前费用或收入的差别同下一阶段的价值差别加以权衡。无论采用什么样的选择标准，如果我们将赋予下一阶段的价值适当打一个折扣，我们就能够将两种选择摆在可以进行比较的基础上。这种折扣实际上等于资本费用折扣，相当于应用贴现率或企业界已经很熟悉的现金流动中打折扣的方法。

在使用经营决策树时，每次都是在一个阶段中应用折扣法。现金流动和位值都要打折扣。

为了方便，我们假定斯太吉安化学工业有限公司规定，对所有阶段来说每年所打的折扣为10％。应用“倒退”原理，我们从第二号经营决策点开始，采用前面所列举的数据，并将现金流动打折扣，减少10％。注意，这些是作出第二号经营决策点时的价值。

由于在“倒退”的概念中所使用的步骤，使我们得出了期望值，现在我们可以采取相同的步骤，只是这次使用打折扣的收入数字，并得出打折扣后的期望值。由于，不扩建所得到的打折扣后的期望值较高，因此该数字就成为第二号经营决策点的位值。

这一步完成了，我们又回来对第一号经营决策点采取与以前一样的分析步骤，这次要打折扣。第二号经营决策点的位值是在作出第一号经营决策点时加以处理的，就像在两年末尾一次收到的数额一样。

根据打折后的期望现金流动，建大厂又成为较好的选择。但是同建小厂相差的幅度(29万美元)比不打折时小。

可见，时间因素在经营树中也是相当重要的。

能够使决策部门将分析技术(如现金流动折扣法和求现值法等)同未来可能作的决定和事件所产生的影响清楚描述结合起来是经营决策树的独特之处。使用经营决策树，决策部门就能够更加方便和清楚地考虑可能采取的各种行动。当前可能作的决定、不确定的事件以及将来的选择及其结果之间的相互作用就可以看得更清楚些。

有时为了将经营决策树这个概念说得更加清楚明白，需要把不确定性的选择当作一清二楚、相当明确的可能性来处理。在企业决策部门，为了着重表明目前的经营决策、来来的选择和其间的不确定因素之间的主要相互关系时，必须想办法避开不必要的复杂性。

在通常情况下，不确定因素确实以离散的、单变量的不同可能性的形式出现。但是，在一般情况中，一个阶段里现金流动的可能性可能是以一系列不同的形式出现，并可能依赖于若干个受机率影响的独立或部分相关的变量，如需求量、经济气候和收益等。在这些情况中，在一个阶段一定范围内的现金流动的可变性或可能性的范围不难根据人们对主要变量及其周围的不确性所了解到的情况计算出来。然后，在这个阶段中现金流动的一系列可能性可分为两个、三个或更多的“子集”，这些“子集”可以用作选择离散机率之用。

彼得·夫·德鲁克曾简洁地表达出当前的计划工作与未来事件之间的关系：“制订长期计划并不涉及未来的决定，而是涉及当前决定的未来。”今天在作决定时应考虑到这项决定以及某些不确定事件对将来的价值和决定预计将会产生的效果。由于今天的决定乃是为明天的决定打好基础，因此今天的决定对经济进行平衡时必须具有灵活性，必须对需要加以平衡，以能利用可能存在的获利机会，以能适应未来的情况和需要。

综上所述，我们要说经营决策树，它对企业投资决策的构成确有其价值，并且对重要的投资提供极佳的帮助。因此，希望今天的企业家们都能够认识经营决策树，接受经营决策树。