11.辅导员工是个要劲的活
我部门有位员工，加入进来不到半年。工作非常努力，效果却不是最佳的。最近，他负责的项目没有能够如期完成。我很想找他谈谈。但他工作很努力，如果我指出他的问题，会不会打击他的工作积极性？项目是必须要推进的，我需要找他谈，指出项目进度跟不上的问题，但我不知道怎么谈才能避免打击他的积极性。
对领导来说，没有一件事比面对面地辅导下属更要劲的了。一个管理者如果缺乏战略思考，可以请这方面的专家来帮助自己出谋划策，靠业务和运营高手来取得成功。但要让自己能够辅导下属，通过下属来准确无误地达成业绩，这活是别人无法代劳的，只有凭借领导自己的能力。然而，太多管理者把战略大旗擎破天，把雄心壮志喊得震天响，把业绩指标当警棍，却不懂得俯下身来辅导下属成长。
管理者们最普遍的想法是：员工工作出现问题，管理者就应该马上跟进情况，了解问题的原因，帮助员工解决问题，促进工作目标的达成。这样既做到了推进工作，也不至于让员工看不到改进的结果，同时也保护了员工的积极性。持这种观点的管理者还认为，管理者应该首先鼓励员工做得好的方面，然后指出不足，提出要求。如果员工完成任务有外部障碍，管理者应该出面帮助协调解决。
也有管理者不苟同这种做法，认为一遇到员工工作出现问题，管理者马上跟进情况，帮助员工解决问题，确实能促进工作目标的达成，但忽略了员工能力的成长，把自己变成了给员工解决烂摊子、为员工救火的超级业务人员。所以，管理者首先需要知道员工工作出现的问题是因为员工哪方面的能力短板造成的。其次帮助员工克服能力短板，才能帮助员工达成工作目标。
辅导员工改进工作，是每个管理者绕不过去的一项基本功，也是很多管理者最不擅长的工作。业务能力越强的管理者，在帮助员工改进工作上越显得弱势。因为自己业务能力太强的人很容易倾向于马上亲自解决问题。这确实是最快也是最佳解决问题的途径。他们认为，让员工在一边看自己解决问题，本身就是对员工的一种训练。管理者在帮助员工解决问题的时候，其实起到的是示范作用。
我发现，这样的管理者真正关注的是解决问题本身，并不是帮助员工成长。在很多情况下，帮助员工成长是需要时间的，由于任务重、时间紧，管理者等不及员工慢慢成长，再推进工作。这是非常现实的问题。管理者需要用“我示范给员工看如何解决问题，就是对员工能力上的辅导”来安慰自己。事实上，看京剧表演100次的人不一定学会唱京剧，看话剧演员100次表演，未必就能学会话剧表演，这是大概率上的事实。管理者的自我安慰，仅仅只是自我安慰罢了。如果管理者总是发现问题就直接解决问题，忽略了提升员工能力，通过员工能力提升来改进工作，就会把自己搞得越来越疲惫，同时也把员工变成了遇到问题就找领导解决的弱者。
那是不是管理者每当遇到员工有问题，都不能直接上去，自己解决问题？当然不是。在任务非常紧迫且员工的能力无法企及的情况下，作为业务骨干的管理者当然需要亲自披挂上阵，这没有什么不可以的。但我想说明的是：管理者在面对业务问题解决和员工辅导的时候，需要十分清楚，自己这是在解决业务问题，还是在帮助员工成长，然后锁定自己的既定目的——可以是前者，也可以是后者，但最好不要给自己模棱两可的借口。以帮助员工解决问题为导向，还是以辅导员工能力成长为导向，会产生很大的区别吗？难道管理者不能做到一石二鸟吗？我认为很难。一个业务能力强的管理者，在很大概率上做不到一石二鸟——既解决了业务问题，又能确信下一次员工能自己解决问题。而业务达标和员工的成长，是衡量管理者能力的双重标准。所以，根据实际情况区分清楚自己在这一次的问题解决中，瞄准的究竟是业务本身，还是员工能力的提升，会指导自己采取不一样的行动。
当然，我们在这里讨论的是，如果管理者的决定是辅导员工成长，那究竟怎样行动，才能把帮助员工能力成长这件事做得专业而高效呢？这里牵涉到三个要素：需要解决的业务问题、需要成长的员工能力、需要保持的员工积极性。
未受过专业训练的管理者在面对员工实施辅导的时候，最容易落入的陷阱就是：要么只强调自己的要求，忽略了员工感受，所以没有被员工顺利接受；要么就是只照顾员工情绪而放弃了工作要求，让自己白白耽误了任务的完成。更糟糕的情况是，管理者在给员工做完辅导后，自己并不知道辅导效果如何，员工是否真正接受了自己的辅导。太多的管理者把员工点头和没有发生当面争执，当作是有效的辅导面谈。但是真实的情况是，大多数情况下，这类的辅导，不是效果不佳，就是基本无效。
我的建议是：管理者辅导员工之前需要问自己三个问题：
1）你希望员工达到什么样的工作目标？
2）员工凭什么接受你的要求？
3）你希望通过这次谈话提升他的什么能力？
如果领导者设定的目标能同时踩在这三个要点上，并在一开始谈话的时候，就能和员工一起清晰地做此定位，这样的辅导和帮助就已经成功一半了。
当然，好的开始是成功的一半。如果一开场就不成功，接下来的谈话就算基本失败。但即使有一个好开端，接下来的面谈如果不得法，还是会导致面谈辅导不是无疾而终，就是一拍两散。比如，当你告诉员工能力瓶颈在哪里时，对方却认为这不是他的问题，而是客观障碍；比如，当你的观点和员工的立场不能相互认同而产生对峙时，员工不会接受你的立场；比如，当你的要求和员工的心理需求不能互相吻合，不能被他接受时你该怎么处理？
可能很多人学过员工辅导的GROW步骤：
第一步：和员工共同建立目标（goal）；
第二步：和员工一起探究难点和原因（reality）；
第三步：和员工一起探讨改进的方法（options）；
第四步：和员工共同制订改进的行动计划（wrap-up）。
这个步骤，提供给管理者一步一步达成辅导目的的操作方法。我在此需要提醒的是：辅导时最关键的是员工的接受度，而不是管理者自己走完这个过程。也就是说，在多大程度上员工自己意识到了真正的问题所在，在多大程度上员工愿意担当改进和成长的责任，才是辅导中最重要的要素。辅导的目的，在于促成员工的自我觉察（self-aware）和自我负责（self-responsible）。
在辅导中，管理者需要把自己当成导游，引导员工自我探索、自我觉察，并激发员工自我负责。
管理者需要关注到以下几点：一是在开场时如何把握自己的方向、保持员工的良好心态，同时避免落入陷阱；二是探讨问题时如何避免对峙，把握事实；三是商谈改进的时候如何满足员工的需求、达到管理的目的。要达到以上目的，管理者可以让自己抽离出那个要解决的问题，把自己变成一个“导游”，拉着员工的手，引导他自己去探索，自己去得出结论，自己探索改进的好办法。以下是实施GROW辅导步骤时需要关注的地方：
1.开场肯定和鼓励员工做得好的方面，让员工保持交谈的意愿。
2.探讨问题时用提问的方式了解产生问题的原因，避免自己下结论，员工不以为然。
3.和员工共同探讨改进的方法，促使员工自己拿出方案。
4.提出对员工改进方案的支持，并要求员工承诺改进的结果，避免空谈一场。
5.和员工共同制订改进的行动计划，确保改进的方案能够被执行到底。