1.3 供应链风险管理的特点

知己知彼，百战不殆。

企业在供应链风险管理中，必须形成强大的洞察力，对事物进行精准分析和预判，即使在无法规避风险时，也能准确分析出最佳的风险控制思路，制定出有效的风险处理计划，通过降低风险损失实现反败为胜。

只有全面了解供应链风险的特征，才能采取更具有针对性的管理手段规避风险。

1.3.1 隐藏性：信息不对称，善于伪装，不具备辨识度

在日常的供应链管理工作中，我们经常遇到这样的对话场景。

“呀，我怎么不知道还会有这个问题发生，什么时候出现的？”

“怎么之前不知道这家供应商还有这种问题呢？”

“质量部门的人在干什么，这个问题为什么不早警示？”（这里把质量部门换成物流部门或者计划部门都可以）

“这个问题要是早发现，绝不会导致今天的结局。”

以上对话，都是因为事后才知晓问题的根源产生的抱怨。

为什么不能提前识别供应链风险呢？因为供应链风险具有很强的隐藏性，关键的风险因子经常伪装隐藏在某个事件背后，并不具备很明显的辨识度，只有在企业高度重视且具备一定专业度时，才能够提前识别。

然而，受限于信息不对称，部门间存在信息壁垒、沟通不及时等问题；或身处繁杂的事务性工作当中，受制于眼前绩效考核的压力，企业无法第一时间深入思考并发现风险，多数情况下只能被风险牵着鼻子走。

千里之堤，溃于蚁穴。日常工作中出现的普通事故，其背后往往潜藏着相应的风险。因此，在遇到问题时，在发现不良事故时，企业的每一位成员都应多问一句为什么，在深入思考中找出背后潜藏的风险因子，从而规避风险。

1.3.2 随机性：不确定因素多，风险环节多

风险遍布供应链运营过程的各个环节：它可能来自企业外部，如市场环境、各级供应商；也可能来自企业内部。供应链运营环节众多，每一个环节都有发生风险的可能性，又因风险可能相互影响，而存在一定的随机性。

从供应链的价值流来看，供应链的风险可能有以下3种情况。

（1）信息流风险：需求预测风险，信息安全风险或各种信息偏差等。

（2）物流风险：物料短缺，质量问题，库存不足等。

（3）资金流风险：供应商财务风险，延迟付款，企业内部资金流质量差等。

有些风险可以在企业日常运营中提前预判、做出预防，如财务状况、流程问题等带来的风险；有些则是突发的、难以预料的，企业没有时间进行反应，如政治决策影响、自然灾害、投资方突然撤资、物流突然中断等带来的风险。

风险的随机性会让企业疲于奔命，突如其来的重大风险则会让企业措手不及，二者相结合更会使企业失去生存和发展的优势。

1.3.3 传导性：影响大，连锁反应强烈

当今企业的供应链网络都是一张立体的网，横向和纵向都存在一定的延伸，这也就意味着线性关系和非线性关系同时存在，且供应链网络里的各个节点相互关联、相互影响。

1.线性关系的传导

当某供应商发生问题时，首先受影响的是上下游间的线性传导。

（1）向下传导。向下传导时，供应商的下游客户，客户的客户，直到市场终端，都会受到影响。影响后果在这个线性传导的过程中不断被放大，最终可能造成难以挽回的局面。如供应商质量事故造成下游销售企业被市场抛弃。

（2）向上传导。企业的上游供应商可能因为不能及时收到货款，而面临现金流风险，进而因无法购买重要原材料而停产；再传导至更上游的供应商，其则可能面临库存积压的风险。

2.非线性关系的传导

供应链间的复杂关系，使得当某供应链风险出现时，关联行业经营环节也随之发生变化，进而面临重大风险。

例如，某产品的安全事故，引发了市场上对产品的一系列担忧，企业不得不考虑对产品整体设计进行完善和革新，最终引发了产业的更新换代或升级。又或者因为类似问题的发生，海内外竞争者乘虚而入，出现恶意收购、并购等现象。

例如，某公司因为管理不善，工作场所内对人体有危害的物质超标，且从未加以改善，导致工人不满情绪逐渐上升，出现集体罢工或蓄意破坏厂内设备的情况，最终爆发了大规模的劳资纠纷；长期的劳资纠纷又进一步引发民生安全、法治等社会问题，导致行业管理标准发生变革，行业生态因此重新洗牌。

1.3.4 牛鞭效应：风险在传导的过程中出现层层放大效应

英国出现过口蹄疫，当时大部分消费者都因为口蹄疫而对牛肉失去信心，拒绝吃牛肉，麦当劳和其他以牛肉为主要原材料的快餐店因此销量大幅下滑。同时因为牛群不断被扑杀，皮革产量也大幅下跌，各下游生产商开始重新寻找合适的供应商，英国皮革行业开始进入没落阶段。随着风险效应的层层放大，最终导致了皮革行业在全球范围内的迭代。

1998年的东南亚经济危机波及全球，也导致了互联网行业出现泡沫式增长。2000年1月14日，道琼斯工业平均指数最高冲到一万多点，随后就一路狂跌，在之后的3月到4月间，大量互联网公司股价下跌70%以上，整个互联网行业在之后一年都处于萎靡不振的状态。由于市场需求下滑，思科公司在此次经济危机中，直接销毁了高达24亿美元的库存。以半导体设备制造行业为例，其在此次经济危机中产生的大量库存一直到2002年才处理完。同时众多的上游供应商受其影响没有新增订单、没有新增业务，无法维持正常的运营，最终迎来了破产和关门的厄运。

1.3.5 动态复杂性：动态变化，复杂度高

供应链管理的风险往往涉及很多层面。在对风险进行管控的过程中，企业需要协调、沟通多方面的问题。供应链越长，所涉及的合作企业越多，供应链的流转环节就会越多，风险管理就会变得越复杂。受关联因素的影响，风险也会处于动态变化的状态。

在供应链风险的变化过程中：某些积极的变化过程是，轻微风险在未经过人为干预的情况下，就自行消弭；但更多的变化方向却是，轻微的风险在关联传导中，变得愈发复杂，影响也愈加恶劣。

很多时候，尽管企业已经发现风险并已制定出应对方案，但风险的变化却超出了预期，风险管理方案因此失效。虽然企业在某个关键节点加强了控制管理，且管控有效，但因为风险自身的裂变，又触发了预期外的问题点，原风险管理方案就不再适用。

因此，处于动态变化中的风险存在管控的黄金期，企业需要在风险尚未剧烈变化之前做出有效处理。

1.3.6 负面性：绝大部分的风险都会让企业受创

风险与损失总是相互关联。如果风险发生却未造成损失，那就可以认为风险发生了但没有产生负面影响。然而，在企业运营中，大部分风险会产生负面影响，只是损失多少、发生迟早不同而已。

常见的供应链风险引发的负面影响一般有以下几种。

（1）供应商无法供货。

（2）供应商中断合作。

（3）重大质量事故。

（4）企业的生产中断。

（5）企业的信誉受到很大的损失。

（6）企业的财务（股权）遭受重创。

（7）企业关闭。

（8）行业覆灭。

绝大部分的供应链风险会让企业或者其合作伙伴遭受创伤，而在重创之后，并非每家企业都能迅速重整旗鼓。