4.2 步骤二：梳理涉众的期望

在明确了涉众是谁之后，下一步就要梳理涉众的期望。这个期望是指，涉众希望系统能处理什么业务，以及解决什么问题。比如，涉众希望贷款的审核线上化，希望系统能打印排队小票。收集涉众期望的目的是，可以初步评估系统能做什么，但不必深入探究如何做。然而要理解涉众的期望，就要知道涉众的工作职责。涉众的工作职责不同，对产品的期望也不同。

4.2.1 挖掘涉众的工作职责

涉众的工作职责是指涉众在工作中所负责的范围和承担的责任。比如，大堂经理要负责接待客户，并引导其排队和填写资料。

挖掘涉众的工作职责主要有四种方法，分别是查看行业资料、查看公司资料、进行业务访谈和进行现场观察。其中，通过查看公司资料，我们就可获得公司内部编写的岗位职责表，这样就可提炼出涉众的工作职责。

关于涉众的工作职责，我们可用表格的形式记录，如表4-2所示。该表可以称为涉众工作职责简表或涉众简表，没有统一的叫法，只要公司内部统一即可。对银行来说，该表中的涉众就是银行员工的职务名称，涉众的工作职责就是涉众的工作内容，已去掉和本业务无关的工作内容。

除了涉众的工作职责，我们还可以列出涉众的工作效果，以及参与的工作等，如表4-3所示。表4-3被称为涉众工作职责详表或涉众档案。

对表4-3的内容的解释如下。

涉众代表：如果通过调查某个涉众得出表格中的内容，就应写出调查对象的信息，包括调查对象的姓名、职位和联系方式等，这样方便以后追溯信息来源。

工作职责：通过列出工作职责，我们可以挖掘产品要实现什么，如产品可以帮助柜员实现现金和非现金业务的办理，实现防范金融风险等。

成功标准：工作职责明确了，也要明确成功标准。对于柜员，提升柜面业务交易量、降低业务差错率等都是成功标准。这些标准应尽可能写全，因为这些成功标准也往往是新产品的成功标准。如果一款产品能帮助员工提升业务的交易量，同时还能降低业务差错率，就是一款好的产品。

参与工作：员工的参与工作也要列出，这将在进行权限设计时用到。比如，有的大堂经理也要兼做柜员，那么产品经理就要在进行权限设计的时候，赋予大堂经理办理业务的权限。

其他注意事项：① 该表要在产品设计中不断迭代，方便理解涉众的工作。② 如果给非专业人士看，建议把表中的“涉众”改成“用户”。因为“涉众”这个词不常见。③ 对于一个较小系统，写涉众档案意义不大，可以不做。

在涉众档案完成后，我们就要确认涉众的期望。涉众不同，其期望也不同。

4.2.2 涉众期望的差异

每个涉众都会提出需求，产品经理要根据其需求进行产品规划。但是涉众的职位不同，所提的需求也会不同。在一家银行中，涉众根据职位的高低可以分为高层决策人，中层管理人和基层执行人。很多企业的涉众都可划分为这三类人。下面我们来讲解他们各自的期望是什么，以及产品经理要做什么。

1.高层决策人

高层决策人就是CEO或副总等。高层决策人不实际操作业务，但是会决定项目的投资方向、投资规模、分期规划等内容。高层决策人评估项目主要看以下三点。

第一点，项目要能促进公司效率提高，并更好地服务用户等。但是，即使产品能解决以上问题，高层决策人也不一定投资。原因是，资金对公司来说是宝贵的，只有该项目创造的利益足够大，才值得投资。第二点，如果高层决策人还有上级，则不但需要考虑产品能否获利，而且需要考虑产品的稳妥性，否则将有可能影响其地位，所以高层决策人一般会选择保守方案。第三点，高层决策人也关注数据表现，以此评估投资价值或向上级说明业绩。

针对高层决策人的特点，产品经理应从价值角度思考产品能带来什么，要强调产品的高价值，并要设计一些能表现业绩的统计功能。因为高层决策人不实际操作业务，所以关于系统如何使用，不适合向其询问。

2.中层管理人

虽然中层管理人不是高层决策人，但是也可影响决策，有时甚至是决定性的。原因是，高层决策人在决定大方向的时候也要听中层管理人的意见。所以，如果中层管理人坚决反对，就可影响决策。常见的反对意见可以是系统使用不方便、效率没提升、用处不大等。但是，对于一个新系统，我们总要有一个学习的过程，在短期内可能出现工作效率下降等问题。

另外，高层决策人更关注用户用不用产品。中层管理人更关注如何提升销售额、提升服务质量等。同时，中层管理人也会关注如何管理员工和统计员工的业绩等。

针对中层管理人的特点，产品经理一方面要强调产品的意义，另一方面要强调如何帮助其完成业绩。同时在挖掘需求时，产品经理应多挖掘管理性的需求。对于业务的细节也可以问，但是应主要找基层执行人问。

3.基层执行人

产品经理要对基层执行人做业务访谈，目的是了解业务流程和日常的问题等。只有弄明白现有业务，才能设计新产品。产品经理在对基层执行人做访谈的时候，可能出现如下情况。

首先，基层执行人可能说不清自己的工作，这要靠产品经理的访谈技巧。其次，因为产品的价值在于提升工作效率，这可能导致基层执行人失业，所以其可能出现抵触、贬低产品的情况。最后，基层执行人会提一些次要问题，如界面的优化等。但即使对这些做了修改，也无法大幅提升其工作效率。

针对基层执行人的特点，产品经理要有良好的沟通技巧，也要学会评估需求价值。对于价值不大的需求，必须注意甄别，不要盲目满足。关于如何进行业务访谈，我们会在第12章的业务调研中展开。

4.2.3 调查涉众的期望

大到要用系统做什么，小到系统的交互细节，都可称为涉众的期望。本文所说的涉众期望，特指涉众对系统的大期望，也就是涉众期望什么系统要实现线上化，此时不应深入到系统的功能、流程和交互细节上。

比如，银行领导希望有ATM机，希望客户贷款审核能够实现线上化，这就是涉众的期望。但是，如果银行领导对贷款审核过程提出要求，要实现贷款项目的修改，并要实现多级审核，则不在涉众期望的调查范围内。

如何调查涉众的期望？产品经理需要注意提问的内容和调查的对象。

1.提问的内容

要想问清楚涉众的期望，产品经理可依次问三个方面：先问业务，再问类型，最后问期望。比如，对于一个银行系统，产品经理可按下面的方式提问。

先问业务：产品经理可先问银行有什么业务。对方会说银行有存取款业务、金融贷款业务、金融投资业务。然后问其中的存取款业务包括哪些具体业务。对方会说存取款业务包括存款、取款、开设账户、修改密码等具体业务。

再问类型：产品经理可先问存取款业务有什么类型。对方会说存取款业务有个人存取款和企业存取款两种类型。再问金融贷款业务有什么类型。对方会说金融贷款业务包括房贷、车贷等类型。

最后问期望：最后问对方希望哪些业务实现线上化。对方会说希望存取款业务有一个内部系统，方便进行账务统计等。

2.调查的对象

如果系统比较小，涉众不多，那么产品经理可一个一个地调查涉众的期望。如果系统很大，涉众很多，这时产品经理就要明确先调查谁和后调查谁。首先围绕公司的主要业务找到涉众；其次在这个基础上，找到和业务相关的高层决策人和中层管理人；最后再扩展为基层执行人。

比如，对一家银行来说，存取款业务、金融贷款业务和金融投资业务都是主要业务。没有主要业务，其他业务将无法开展。财务的统计报表和网管的维护等不是主要业务。显然这些业务是依附于主要业务的，因此不能算主要业务。

另外，办理主要业务也是客户到银行的目的，因此要优先满足客户的这些需求。比如，银行的存取款业务、金融贷款业务是主要业务。再如，电商平台的订单是主要业务，用户登录电商平台是为了购物。再如，餐厅点餐是主要业务，用户来餐厅就餐都需要点餐。

只要抓住了主要业务，非主要业务就好梳理了，它们都是依附于在主要业务的。比如：

（1）银行贷款业务，为完成贷款要多人协作，可找到贷款审批业务。

（2）电商订单业务，为完成订单需要客服、物流等的配合。

（3）餐饮点餐业务，点餐是要吃饭，围绕吃饭有排队、就餐和结账。

综上所述，涉众调查要以主要业务为核心。梳理主要业务上的涉众，再加上能够对主要业务产生影响的高层决策人和中层管理人，这些涉众都要作为最初的调查对象。

4.2.4 涉众期望调查表

通过有层次、有步骤的涉众调查，产品经理就可以总结出表4-4所示的涉众期望调查表。

对表4-4的内容所做的解释如下。

涉众名称：一般是涉众的职务名称，如柜员、大堂经理等。

工作职责和特点：表4-2所示的涉众工作职责简表中有“工作职责”一项，本表中的工作职责与其相同，但可以更精练些。特点是选填项，是对该涉众特点的描述。一般一个职位有一份工作，但是有的时候，一个职位可以有多份工作。比如，餐厅服务员是一个职位，除了本职工作，有时候也负责收银和组织顾客排队的工作，这样产品经理就要在工作职责中分开描述。

涉众的期望：一般用几句话概括涉众的期望，主要包括需要实现线上化的业务、对效率和服务等方面的期望。该期望不能深入到实现信息层面，如对界面字段的要求等。

使用系统的方式：比如，对于银行软件系统，大堂经理只需偶尔看看信息，柜员要不断操作系统，银行领导需要汇总信息，并将其发送到邮箱等。这些不同的使用方式对产品界面和交互都有影响。