3.1 建设工程组织管理基本模式

工程项目管理有平行承发包、设计或施工总分包、项目总承包、项目总承包管理等多种模式，各种管理模式具有各自的优缺点。

3.1.1 平行承发包模式

平行承发包模式就是业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同，各设计单位之间、各施工单位之间、各材料设备供应单位之间的关系都是平行的，如图3-1所示。采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，有利于选择承建单位。

图3-1 平行承发包模式示意图

平行承发包模式的优点：

（1）有利于缩短工期。由于设计和施工任务经过分解分别发包，设计阶段与施工阶段可以形成搭接关系，只要设计进行到了一定深度，满足施工需求，就可以进入施工环节，从而缩短整个建设工程工期。

（2）有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各专业承建单位，有合同约束与相互制约和评比，使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体与装修分别由两个施工单位承包，当主体工程不合格，装修单位就不会同意在不合格的主体上进行装修，这相当于在自我监督、约束的基础上，再增加了一道由他方参与的控制，比自己控制更有约束力。因此合同约束和相互制约使得每一部分能够较好地实现质量要求。

（3）有利于项目业主择优选择承建单位。由于对工程建设任务进行了分解，这种模式下的合同涉及的内容比较单一、合同价值小、风险小，使各种类型、规模的承建单位更有可能参与竞争。业主选择承建单位的范围非常大，为选择优质承建单位创造了条件。

（4）有利于发展建设市场。平行承发包模式给专业性较强的、大中小型承包商都提供了生存、发展的机会，可以促进建设市场的繁荣和发展。

平行承发包模式的缺点：

（1）合同管理困难。由于对工程建设任务进行分解，各专业任务委托给专业承包商，因此工程建设项目的合同数量多，合同间的关系复杂，导致合同管理困难。而且众多承建单位各自承担的任务结合部位增加，使得工程管理的组织协调工作量加大。

（2）投资控制难度大。主要表现在：一是工程的总合同价不易确定，因为合同是陆续签订的，合同没全部签订完，无法知道工程建设合同总额，影响工程的投资控制工作；二是工程招标任务量大，施工过程中设计变更和修改是难以避免的，这也增加了投资控制难度。

选择平行承发包模式关键是要事先合理地对工程建设任务进行分解，然后进行分类综合，正确地确定每个合同的发包内容，以准确地选择专业承包队伍。应从以下三方面进行考虑。

1.工程状况

工程项目的性质、规模、结构是决定承包建设活动内容的重要因素，从而影响合同数量和合同涉及到的工作内容。工程规模大、范围广、专业多的项目，肯定比规模小、专业单一的项目合同量多。而且地质情况、工程所在位置等也影响合同数量；工程项目实施时间的长短也对合同数量有影响。

2.市场状况

各类承包商的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况是不同的，项目的分解发包应尽量与市场结构相适应；依据项目的实际情况对任务进行分解，各合同所涉及到的任务及内容应尽可能多地满足中小型承包商的条件，同时也要考虑对大型承包商具有吸引力，同时还要参照行业的惯例做法。

3.满足贷款协议要求

由于贷款人对贷款使用范围可能有一定的要求，因此在对合同任务进行分解时，应事先充分考虑各合同所涉及的内容与贷款人对贷款使用范围是否有冲突。

3.1.2 设计或施工总分包模式

设计或施工总分包，是指业主将全部设计任务发包给一个设计单位作为设计总承包单位，将全部施工任务发包给一个施工单位作为施工总承包单位；设计、施工总承包单位还可以将其任务的一部分分包给其他的承包单位，从而形成一个设计总合同、一个施工总合同以及若干个分包合同的模式。设计或施工总分包模式如图3-2所示。

设计或施工总分包模式的优点：

（1）有利于建设工程的组织管理。建设单位只与设计总包单位或施工总包单位签订设计或施工承包合同，合同数量相对于平行承发包模式要少得多，因而有利于合同管理。由于合同数量大量减少，使得业主的协调工作量相应减少，有利于提高监理与总包单位间多层次协调的积极性。

图3-2 设计或施工总分包模式示意图

（2）有利于投资控制。总包合同一经签订，就确定了总包合同价格，投资控制目标相应就能确定下来，因此有利于监理企业掌握和控制项目的总投资额。

（3）有利于质量控制。总包单位与分包单位间的合同约定了双方的责、权、利关系。在质量方面，各分包方进行自控，同时又有总包方的监督，还有监理方的检查、认可，从而形成了多层次的质量控制体系，这样对质量控制有利。在实际监理工作中，监理工程师要督促总包单位承担起对分包单位的管理职责，避免出现总包单位“以包代管”的情形，以免对工程质量控制造成不利影响。

（4）有利于进度控制。这种工程管理模式下总包单位具有控制的积极性，各分包单位之间也能相互制约，有利于监理工程师对项目总体进度的协调与控制。

设计或施工总分包模式的缺点：

（1）建设周期相对较长。由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，施工招标需要一定的时间，设计阶段与施工阶段进行最大限度的搭接，所以工程的工期相对较长。

（2）总包报价一般较高。由于建设工程的发包规模较大，对总包单位的资格和能力要求较高，参与竞争的总包单位相对较少，不利于组织有效的竞争招标；对于分包出去的工程内容，总包单位向业主的报价中一般都要在其预先考虑的分包价格基础上再加收一定的管理费用，因此总包投标报价一般偏高。

图3-3 项目总承包模式示意图

3.1.3 项目总承包模式

工程项目总承包是指业主把工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包单位，由其负责实质性的设计、施工和采购等全部工作，最后向业主交付一个能达到使用条件的工程，如图3-3所示。这种承发包模式又称“交钥匙工程”。

工程项目总承包模式的优点：

（1）合同关系简单，协调工作量小。建设单位与项目总承包方之间只有一个主合同，合同关系大大简化。监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。很大部分的协调工作属于项目总承包单位内部事务，这就使得建设工程监理的协调量大为减少。

（2）有利于进度控制。设计与施工由一个单位统筹安排，可使这两个阶段能够有机地结合，容易做到设计阶段与施工阶段进度上的相互搭接，可以缩短建设周期。

（3）有利于投资控制。在设计与施工统筹考虑的基础上，从价值工程的角度来讲可提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。

工程项目总承包模式的缺点：

（1）合同管理难度大。合同条款的确定难以具体化，因此容易造成较多的合同纠纷，使合同管理的难度加大，也不利于招标发包的进行。

（2）合同价格偏高。建设单位择优选择承包单位的范围小，往往导致合同价格较高。在选择招标单位时，由于承包量大、工作进行较早、工程信息未知数多，因此承包单位可能要承担较大的风险。所以，有此能力的承包单位数量相对较少、合同价格较高，导致建设单位择优选择承包单位的范围小。

（3）不利于质量控制。其原因主要是质量标准与功能要求难以做到全面、具体、明确，质量控制标准制约性受到一定程度的影响；再者“相互之间被制约、被控制”的能力薄弱。

3.1.4 项目总承包管理模式

所谓工程项目总承包管理亦称为“工程托管”，是指业主将工程项目的建设任务发包给专门从事工程建设组织管理的单位，再由其分包给若干个设计单位、施工单位、材料供应单位和设备供应单位，并在项目实施过程中对各分包单位实施项目管理，如图3-4所示。

图3-4 项目总承包管理模式示意图

项目总承包管理与项目总承包不同之处在于：项目总承包管理单位不直接进行设计与

施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去并负责工

程项目的建设管理；而项目总承包单位有自己的设计、施工力量，直接进行实质性的设

计、施工、材料和设备采购等工作。

项目总承包管理模式的优点：

（1）工程项目总承包管理模式与项目总承包类似，合同关系简单。

（2）组织协调比较有利，进度和投资控制也较为有利。

项目总承包管理模式的缺点：

（1）由于总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，分包单位才是项目实施的实质单位，所以监理工程师对分包单位资质条件的确认是关系到项目管理工作成效的一项十分关键的工作。

（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此，采用这种承发包模式前应以慎重的态度对项目总承包管理单位的风险承担能力进行充分的分析论证。