1.2 建设工程项目的组织

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要理论。如果把一个建设工程的项目管理视作一个系统，则其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

影响一个系统的目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素（包括管理人员和生产人员）以及生产和管理的方法与工具等。

1.2.1 组织论的基本内容

1.组织论的主要研究内容

组织论是一门传统的学科，主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及组织工作流程（图1.1），它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。我国在20多年来的学习和推广项目管理的过程中，对组织论的重要性和它的应用意义还没有引起足够的重视。

2.组织结构模式

组织结构模式可以在企业管理和项目管理中运用，它包括：①职能组织结构（图1.2）；②线性组织结构（图1.3）；③矩阵组织结构（图1.4）等。

（1）职能组织结构。职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。在图1.2所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3可以对C5和C6下达指令。C5和C6有多个指令源。

（2）线性组织结构。线性组织结构来自于军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在图1.3所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，不允许它们对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。

（3）矩阵组织结构。在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向（图1.4矩阵组织结构的Xi）和横向（图1.4矩阵组织结构的Yi）两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源为二。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

为避免纵向和横向工作部门指令的矛盾，因此矩阵组织结构有以下三种运行模式。

1）以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构，即当纵向工作部门指令和横向工作部门指令发生矛盾时，以横向工作部门指令为主。

2）以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构，即当横向工作部门指令和纵向工作部门指令发生矛盾时，以纵向工作部门指令为主。

3）横向工作部门的指令与纵向工作部门指令不分主次，即横向工作部门指令和纵向工作部门指令同等重要。

3.组织结构模式和组织分工、工作流程组织的关系

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。

工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图1.5是某项目设计变更的工作流程图示例。

在项目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管理工作的流程，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。

工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。

组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具如组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。

1.2.2 项目管理的组织结构

对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS图），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图1.6是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。

一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。

业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

图1.7是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有唯一的上级工作部门，其指令来源是唯一的。在图1.8中表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方（如图1.7中的设计方、施工方和物资供货方）的唯一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。

1.2.3 项目管理的工作任务分工表

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

1.2.4 项目管理的管理职能分工

管理是由多个环节组成的过程：①提出问题；②筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；③决策；④执行；⑤检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示，表1.1为某项目的一个示例，表中用英文字母表示管理职能。

1.2.5 项目管理的工作流程组织

工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图1.5是某项目设计变更的工作流程图示。

在项目管理中，可运用工作流程图来描述各项项目管理工作的流程，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。

工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。

1.2.6 合同结构

合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。

如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系（图1.8）。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。