1.4 建设工程项目管理规划的内容和编制方法

1.4.1 工程项目管理规划概述

1.4.1.1 工程项目管理规划的定义

规划是指一项综合性的、完整的、全面的总体计划。它包含目标、政策、程序、任务的分配、采取的步骤、使用的资源及为完成既定行动所需要的其他因素。

项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。主要内容包括：项目管理目标的研究与目标的细化；项目的范围管理和项目的结构分解；项目管理实施组织策略的制定；项目管理工作程序；项目管理组织和任务的分配；项目管理所采用的步骤、方法；项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。

1.4.1.2 工程项目管理规划的作用

规划实质上就是计划，因此规划的作用就是计划的作用。与传统的计划不同，项目管理规划的范围更大，综合性更强，所以它有更为特殊的作用。

（1）项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证。在项目的总目标确定后，通过项目管理规划可以分析研究总目标能否实现，总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证，是否能够达到综合平衡。

（2）规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各个阶段的责任及中间决策的依据。

（3）规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。即规划是对项目管理实施过程进行监督、跟踪和诊断的依据，是评价和检验项目管理实施成果的尺度，是对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据。

（4）为业主和项目的其他方面（如投资者）提供需要了解和利用的项目管理规划信息。在现代工程项目中，没有周密的项目管理规划，或项目管理规划得不到贯彻和保证，就不可能取得项目的成功。

1.4.1.3 工程项目管理规划的要求

项目管理规划作为项目管理的一项重要工作，应对工程项目管理的各项工作进行综合的、完整的、全面的总体计划。

1.目标的研究与分解

管理规划是为保证实现项目管理总目标而作的各安排，因此目标是规划的灵魂，必须详细地分析项目总目标，弄清总任务，并与相关各方就总目标达成共识。如果对目标和任务理解有误，或不完全，必然会导致项目管理规划的失误。这是工程项目管理的最基本要求。

2.符合实际

项目管理规划的制定和执行过程中应进行充分的调查研究，以保证规划的科学性和实用性。

（1）符合环境条件，大量的环境调查和充分利用调查结果，是制定正确计划的前提条件。

（2）反映项目本身的客观规律，按工程规模、质量水平、复杂程度、工程项目自身的逻辑性和规律性作计划，不能过于强调压缩工期、降低费用和提高质量。

（3）反映项目管理相关各方的实际情况，包括业主的支付能力、设备供应能力、管理和协调能力；承包商的施工能力、劳动力供应能力、设备装备水平，生产效率和管理水平，过去同类工程的经验；承包商现有在手工程的数量，对本工程能够投入的资源数量；设计单位、供应商、分包商等完成相关项目任务的能力和组织能力等。

3.全面性

项目管理规划必须包括项目管理的各个方面和各种要素，必须对项目管理的各个方面作出安排，提供各种保证，形成一个非常周密的多维的系统。特别要考虑项目的设计和运行维护，考虑项目的组织及项目管理的各个方面。与过去的工程项目计划和项目的规划不同，项目管理规划更多地考虑项目管理的组织、项目管理系统、项目的技术定位、功能策划、运行准备和运行维护，以使项目目标能够顺利实现。

由于规划过程又是资源分配的过程，为了保证规划的可行性，还必须注意项目管理规划与项目规划和企业计划的协调。

4.内容的完备性和系统性

由于项目管理对项目实施和运营的重要作用，项目管理规划的内容十分广泛，涉及项目管理的各个方面。通常包括项目管理的目标分解、环境调查、项目范围管理和结构分解、项目实施策略、项目组织和项目管理组织设计，以及对项目相关工作的总体安排（如功能策划、技术设计、实施方案和组织、建设、融资、交付、运行的全部）等。

5.集成化

项目管理规划所涉及的各项工作之间应有很好的接口。项目管理规划体系应反映规划编制的基础工作、规划的各项工作，以及规划编制完成后的相关工作之间的系统联系，主要包括以下内容。

（1）各个相关计划的先后次序和工作过程关系。

（2）各相关计划之间的信息流程关系。

（3）计划相关各个职能部门之间的协调关系。

（4）项目各参加者（如业主、承包商、供应商、设计单位等）之间的协调关系。

6.有弹性，留有余地

由于项目管理规划的执行过程中会受到许多因素的干扰，编制时要留足空间。需要调整的有以下内容。

（1）市场变化、环境变化、气候的影响，使原目标和规划内容不符合实际，必须作调整。

（2）投资者的情况的变化，新的主意、新的要求。

（3）其他方面的干扰，如政府部门的干预、新的法律的颁布。

（4）可能存在计划、设计考虑不周、错误或矛盾，造成工程量的增加、减少或方案的变更，以及由于工程质量不合格而引起返工。

7.风险分析

规划中必须包括相应的风险分析的内容，对可能发生的困难、问题和干扰作出预测，并提出预防措施。

1.4.2 建设工程项目管理规划的内容

在工程项目中，不同的管理者进行不同内容、范围、层次和对象的项目管理工作，他们的项目管理规划的内容会有一定的差别，但它们都是针对项目管理工作过程的，因此在性质上应该有一致性，主要内容有许多共同点。项目管理规划通常包括如下内容。

1.4.2.1 工程项目管理目标分析

项目管理目标分析的目的是为了确定适合建设期项目特点和要求的项目目标体系。项目管理规划是为了保证项目管理目标的实现，目标是项目管理规划的灵魂。项目立项后，项目的总目标已经确定。通过对总目标的研究和分解即可确定阶段性的项目管理的目标。在这个阶段还应确定编制项目管理规划的指导思想或策略，使各方面的人员在计划的编制和执行过程中有总的指导方针。

1.4.2.2 工程项目实施环境分析

项目环境分析是项目管理规划的基础性工作。在规划工作中，掌握相应的项目环境信息，是开展各个工作的前提和重要依据。通过环境调查，确定项目管理规划的环境因素和制约条件，收集影响项目实施和项目管理规划执行的宏观和微观的环境因素的资料。特别要注意尽可能利用以前同类工程项目的总结和反馈信息。

1.4.2.3 工程项目范围划定和工作结构分解

（1）根据项目管理的目标，分析和划定项目的范围。

（2）对项目范围内的工作进行研究和分解，即工作的系统的结构分解。

工作结构分解在国外称为WBS，指把工作对象（工程、项目、管理等过程）作为一个系统，将它们分解为相互独立、相互影响（制约）和相互联系的活动（或过程）。通过分解，有助于项目管理人员更精确地把握工程项目的系统组成，并为建立项目组织、进行项目管理目标的分解、安排各种职能管理工作提供依据。进行工程施工和项目管理（包括编制计划、计算造价、工程结算等），应进行工作结构分解；进行施工项目目标管理，也必须进行工作结构分解。编制施工项目管理规划的前提就是项目结构分解。

1.4.2.4 工程项目实施方针和组织策略制定

工程项目实施方针和组织策略的制定就是确定项目实施和管理模式总的指导思想和总体安排，包括以下内容。

（1）如何实施该项目，业主如何管理项目，控制到什么程度。

（2）采用的发包方式，采取的材料和设备供应方式。

（3）由自己组织内部完成的管理工作，由承包商或委托管理公司完成的管理工作，准备投入的管理力量。

1.4.2.5 工程项目实施总计划

工程项目实施总计划包括以下内容。

（1）工程项目总体的时间安排，重要的里程碑事件安排。

（2）工程项目总体的实施顺序。

（3）工程项目总体的实施方案，如施工工艺、设备、模板方案，给（排）水方案等；各种安全和质量的保证措施；采购方案；现场运输和平面布置方案；各种组织措施等。

1.4.2.6 工程项目组织设计

工程项目组织设计的主要内容是确定项目的管理模式和项目实施的组织模式，建立建设期项目组织的基本架构和责、权、利关系的基本思路。

1.项目实施组织策略

包括采用的分标方式，采用的工程承包方式，项目可采用的管理模式。

2.项目分标策划

对项目结构分解得到的项目活动进行分类、打包和发包，考虑哪些工作由项目管理组织内部完成，哪些工作需要委托出去。

3.招标和合同策划工作

包括招标策划和合同策划两部分。

4.项目管理模式的确定

业主所采用的项目管理模式，如设计管理模式、施工管理模式，是否采用监理制度等。

5.项目管理组织设置

（1）按照项目管理的组织策略、分标方式、管理模式等构建项目管理组织体系。

（2）部门设置。管理组织中的部门，是指承担一定管理职能的组织单位，是某些具有紧密联系的管理工作和人员的集合，它分布在项目管理组织的各个层次上。部门设置的过程，实质上就是进行管理工作的组合过程，即按照一定的方式，遵循一定的策略和原则，将项目管理组织的各种管理工作加以科学分类、合理组合，进而设置相应的部门来承担，同时授予该部门从事这些管理业务所必需的各种职权。

（3）部门的职责分工。绘制项目管理责任矩阵，针对项目组织中某个管理部门，规定其基本职责、工作范围、拥有权限、协调关系等，并配备具有相应能力的人员以适应项目管理的需要。

（4）管理规范的设计。为了保证项目组织结构能够按照设计要求正常地运行，需要项目管理规范，这是项目组织设计中制度化和规范化的过程。管理规范包含的内容较多，在大型建设项目管理规划阶段，管理规范设计主要着眼于项目管理组织中各部门的责任分工及项目主要管理工作的流程设计。

（5）主要管理工作的流程设计。项目中的管理工作流程，按照其涉及的范围大小，可以划分为不同的层次。在项目管理规划中，主要研究部门之间在具体管理活动中的流程关系，流程设计的成果是各种主要管理工作的工作流程图。工作流程图的种类很多，有箭头图、矩阵框图（表格式）和程序图等。

6.项目管理信息系统的规划

对新的大型的项目，必须对项目管理的信息系统作出总体规划。

7.其他

根据需要，项目管理规划还会有许多内容，但它们会因不同的对象而异，这在1.5节中可以看出。

1.4.2.7 项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容

按照《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326—2001），项目管理规划包括两类文件：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

1.项目管理规划大纲的内容

（1）项目概况。包括项目产品的构成、基础特征、结构特征、建筑装饰特征、使用功能、建设规模、投资规模、建设意义等。

（2）项目实施条件分析。包括合同条件、现场条件、法规条件及相关市场、自然和社会条件等的分析。

（3）项目管理目标。包括质量、成本、工期和安全的总目标及其所分解的子目标；施工合同要求的目标，承包人自己对项目的规划目标。

（4）项目组织结构。包括拟选派的项目经理，拟建立的项目经理部的主要成员、部门设置和人员数量等。

（5）质量目标和施工方案。包括招标文件（或发包人）要求的质量目标及其分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施；重点单位工程或重点分部工程的施工方案，包括工程施工程序和流向，拟采用的施工方法、新技术和新工艺，拟选用的主要施工机械，劳动的组织与管理措施。

（6）工期目标和施工总进度计划。包括招标文件（或发包人）的总工期目标及其分解，主要的里程碑事件及主要施工活动的进度计划安排；施工进度计划表，保证进度目标实现的措施。

（7）成本目标。包括总成本目标和总造价目标，主要成本项目及成本目标分解；人工及主要材料用量，保证成本目标实现的技术措施。

（8）项目风险预测和安全目标。包括根据工程的实际情况对施工项目的主要风险因素作出预测，相应的对策措施，风险管理的主要原则；安全责任目标，施工过程中的不安全因素，安全技术组织措施；专业性较强的施工项目，应当编制安全施工组织设计，并采取安全技术措施。

（9）项目现场管理和施工平面图。包括项目现场管理目标和管理原则，项目现场管理主要技术组织措施；承包人对施工现场安全、卫生、文明施工、环境保护、建设公害治理、施工用地和平面布置方案等的规划安排，施工现场平面特点，施工现场平面布置原则，施工平面图及其说明。

（10）投标和签订施工合同。包括投标和签订合同总体策略，工作原则，投标小组组成，签订合同谈判组成员，谈判安排，投标和签订施工合同的总体计划安排。

（11）文明施工及环境保护。主要根据招标文件的要求，现场的具体情况，考虑企业的可能性和竞争的需要，对发包人作出现场文明施工及环境保护方面的承诺。

2.项目管理实施规划的内容

（1）工程概况。包括工程特点，建设地点特征，施工条件，项目管理特点及总体要求。

（2）施工部署。包括该项目的质量、进度、成本及安全总目标；施工程序；项目管理总体安排，即组织、制度、控制、协调、总结分析与考核；拟投入的最高人数和平均人数；分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、机械设备供应规划等。

（3）施工方案。包括施工流向和施工程序；施工段划分；施工方法和施工机械选择；安全施工设计等。

（4）施工进度计划。如果是建设项目施工，应编制施工总进度计划；如果是单项工程或单位工程施工，应编制单位工程施工进度计划。

（5）资源供应计划。包括劳动力供应计划，主要材料和周转材料供应计划，机械设备供应计划，预制品订货和供应计划，大型工具、器具供应计划等。编制的每种计划应明确分类、数量和需用时间，宜用表格表示。

（6）施工准备工作计划。包括施工准备工作组织及时间安排，技术准备，施工现场准备，作业队伍和管理人员的组织准备，物资准备，资金准备等。

（7）施工平面图。包括施工平面图说明（包括设计依据、设计说明、使用说明）；拟建工程各种临时设施、施工设施及图例；施工平面图管理规划等。

施工平面图必须按现行绘图标准和制图要求进行绘制，不得有随意性。

（8）施工技术组织措施计划。包括保证进度目标的措施，保证质量目标的措施，保证安全目标的措施，保证成本目标的措施，保护环境的措施，文明施工的措施，保证季节施工的措施等。各项施工技术组织措施计划均宜包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

（9）项目风险管理。包括风险因素识别一览表，风险可能出现的概率及损失值估计，风险管理重点，风险防范对策，风险管理责任等。

（10）技术经济指标的计算与分析。

1）根据所编制的项目管理实施规划，列出以下规划指标：总工期；分部工程及单位工程达到的质量标准，单项工程和建设项目质量水平；总造价和总成本，单位工程造价和成本，成本降低率；总用工量，平均人数，高峰人数；劳动力不均衡系数，单位面积用工；主要材料消耗量及节约量；主要大型机械使用数量、台班量及利用率。

2）对以上指标的水平高低作出分析和评价。

3）针对实施难点提出对策。

1.4.3 建设工程项目管理规划的编制方法

1.4.3.1 编制依据

（1）项目管理规划大纲的编制依据如下。

1）招标文件及发包人对招标文件的解释。

2）对招标文件的分析研究结果。

3）工程现场情况。

4）发包人提供的工程信息和资料。

5）有关竞争信息。

6）企业决策层的投标决策意见。

（2）项目管理实施规划的编制依据如下。

1）项目管理规划大纲。

2）项目管理目标责任书。

3）合同及相关文件。

4）项目经理部的管理水平。

5）项目经理部掌握的有关信息。

1.4.3.2 编制程序

以上介绍项目管理规划内容的先后顺序，亦应是它们的编制程序。这个程序不能颠倒，因为后一项内容的编制必须利用前项内容已产生的资料，且实现前项内容的有关要求。

1.4.3.3 工作分解结构

1.工作分解结构的概念

工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。

工作分解结构可以满足各级别项目参与者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应的职责。同时，项目计划人员也可以对WBS中的各个单元进行编码，以满足项目控制的各种要求。

例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级：一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。

第一级工程项目由多个单项工程组成，这些单项工程之和构成整个工程项目。每个单项工程又可以分解成单位工程（第三级），这些单位工程之和构成该单项工程。以此类推，一直分解到第六级（或认为合适的等级）。

一般，前三级由业主作出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要作用：第一级用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级用于编制里程碑事件进度计划。这三个级别是复合性的工作，与特殊的职能部门无关。再往下的三个级别用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队，由其唯一负责。

工作分解结构将项目依次分解成较小的项目单元，直到满足项目控制需要的最低层次，这就形成了一种层次化的树状结构。这一树状结构将项目合同中规定的全部工作分解为便于管理的独立单元，并将完成这些单元工作的责任赋予相应的具体部门或人员，从而在项目资源与项目工作之间建立了一种明确的目标责任关系，这就形成了一种职能责任矩阵，如图1.9所示。

这种结构或框架具有层次性，简单的项目只需分成三层，即项目、子项目、工作；复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。

2.划分工作分解结构的目的

（1）将整个项目划分为相对独立、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称为工作或活动。

（2）将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标。

（3）对每一工作或活动作出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标。

（4）可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析。

（5）确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各项工作或活动的顺序。

（6）估计项目全过程的费用。

（7）可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。

3.建立工作分解结构的步骤

建立工作分解结构是根据项目的具体内容将项目（或系统）分解为一些子项目或组成单元。这些子项目或组成单元是一些既相互关联，又相对独立于项目其他部分的单项工程、单位工程、分部工程或分项工程。相互关联是指这些工作同属于一个项目，在工作顺序安排上有先后之分；而相对独立则是指这些工作可以单独去管理和实施，在管理和实施期间是相对独立的。

工作分解结构包括项目所要实施的全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。建立工作分解结构的步骤如下。

（1）确定项目总目标。根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定最终完成项目需要达到的项目总目标。

（2）确定项目目标层次。确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度（即WBS的分层数）。

（3）划分项目建设阶段。将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段。如设计阶段、施工阶段等。

（4）建立项目组织结构。项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人员。

（5）确定项目的组成结构。根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件（如设备、各种设施和结构）和软件（如信息资料和服务），实际上是按工程内容对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表。这一过程简述如下。

1）识别项目的主要组成部分。

a.可作为独立的可交付成果。独立的可交付成果是指其具有相对独立性，一旦建成，可马上移交给业主使用或投产运营。

b.便于实际管理。即考虑如何管理每个组成部分。

因此，在确定各个可交付成果（或子项目）的开始和完成时间时，应注意在可行的情况下，先完成的可交付成果（或子项目）应能相对独立地投产运营。

2）确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期。不同的单元可以有不同的分解级别。这就是“恰当”的含义。

3）识别每一可交付成果的组成单元。这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。

4）证实分解的正确性。可通过回答下列问题，进一步证实项目分解的正确性。

a.目前所分解的层次对完成所分解的单元是否很必要且足够详细?否则，必须修改组成单元（增加单元、删除单元或重新定义）。

b.是否清晰和完整地定义了每一个事项?否则，必须修改有关工作描述并增加描述内容。

c.能否恰当地确定每个事项的起止时间和作出费用估算?这个事项是否已分派给某一部门（小组或个人）他们是否愿意承担完成该事项的全部责任?否则，应作出修改，以进行有效的管理控制。

图1.10为可行性研究工作分解结构。

（6）建立工作分解结构。以公司现有财务图表为基础，建立项目工作分解结构的编码体系。

（7）编制总网络计划。将上述（3）～（6）项结合在一起，即形成了工作分解结构。

（8）编制总网络计划。根据工作分解结构的第二层或第三层，编制项目总体网络计划。总体网络计划可以再利用网络计划的一般技术（如关键线路法）进行细化。总体网络计划确定了项目的总进度目标和关键子目标。在项目实施过程中，项目总体网络计划用于向项目的高级管理层报告项目的进展状况，即完成进度目标的情况。

（9）建立职能矩阵。分析工作分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子系统或项目单元，并建立项目系统的责任矩阵，如图1.9所示。

（10）建立项目财务图表。将工作分解结构中的每一个项目单元进行编码，形成项目结构的编码系统。此系统与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用目标。

（11）编制关键线路网络计划。前述的步骤完成后，形成了一个完整的工作分解结构，它是制订详细网络计划的基础，因为工作分解结构本身不涉及项目的具体工作、工作的时间估计、资源使用及各项工作间的逻辑关系，因此，项目的进度控制还须使用详细网络计划。详细网络计划一般采用关键线路法，它是对工作分解结构中的项目单元作进一步细分后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。详细网络计划确定了各项工作的进度目标。

（12）建立工作顺序系统。根据工作分解结构和职能矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何时开始、何时结束，同时，也明确了项目子系统或项目单元间的前后衔接关系。

（13）建立报告和控制系统。根据项目的整体要求、工作分解结构及总体和详细网络计划，即可以建立项目的报告体系和控制系统，以核实项目的执行情况。

4.工作分解结构的结果

（1）树形结构图。树形结构图如图1.11所示。其中每一个单元又统一被称为项目结构单元，它表达了项目总体的结构框架。

（2）项目结构分析表。项目结构分析表是将项目结构图用表来表示，它的结构类似于计算机文件的目录路径。例如，图1.11的项目结构图可以表示为表1.2。表1.2是项目的工作范围文件，如果项目是一份合同，它就是合同的工作范围文件。在上述结构的基础上应用文件对各项工作进行说明，可确保项目的各项活动满足项目范围所定义的要求。

对上述分解成果，应全面审查工作范围的完备性、分解的科学性、定义的准确性，并通过决策人批准，作为项目实施的执行文件。

5.划分工程项目工作分解结构的方法

（1）按项目产品分解。根据习惯，工程项目可按项目产品进行分类，其树形结构图如图1.12所示。

1）建设项目。指按一个总的设计意图，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业、事业单位或独立的工程作为一个建设项目。

2）单项工程。指具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能够独立发挥生产能力或效益的工程。如工业项目的生产车间、办公楼、影剧院、教学楼等。单项工程是建设项目的组成部分。

3）单位工程。指具有独立设计，可以独立组织施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。它是单项工程的组成部分。如一个车间可以由土建工程和设备安装工程两类单位工程组成。

4）分部工程。分部工程是单位工程的组成部分。建筑工程按主要部位划分，如基础工程、墙体工程、地面与楼面工程、门窗工程、装饰工程和屋面工程等；设备安装工程由设备组别组成，按照工程的设备种类和型号、专业等划分为建筑采暖工程、煤气工程、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯安装工程等。

5）分项工程。分项工程是建设项目的基本组成单元，是由专业工种完成的中间产品。它可通过较为简单的施工过程生产出来，可以有适当的计量单位。它是计算工料消耗、进行计划安排、统计工作、实施质量检验的基本构造因素，如内墙砌砖、外墙砌砖、墙面抹水泥砂浆等，都称作分项工程。

（2）按承担任务的组织分解。按承担任务的组织分解的树形结构图如图1.13所示。如果由项目经理部承担建设项目的施工及管理，则子项目经理部可以承担单项工程或单位工程的施工及管理，作业队可承担单位工程或分部工程的施工及管理，班组只承担分部工程或分项工程的施工。

（3）按管理目标分解。建筑业企业承揽任务后，可以根据目标管理（MBO）的需要，按WBS的要求自上而下进行目标分解（或目标展开）。分解的目的是为了自下而上保证目标的实现，如图1.14、图1.15所示。由于管理目标有多种，有质量、进度、成本和安全目标，故可以对每类目标进行专业分解，也可结合项目管理组织机构的职责分工进行综合分解。

1.4.3.4 不同层次工程项目管理规划的编制

在一个工程项目中，不同的对象有不同层次、内容、角度的项目管理，对工程项目的实施和管理最重要和影响最大的是业主、承包商和监理工程师三个方面，他们都需要作相应的项目管理规划，但他们编制的项目管理规划的内容、角度和要求是不同的。

1.业主的项目管理规划

业主的任务是对整个工程项目进行总体的控制。在工程项目被批准立项后，业主应根据工程项目的任务书对项目的管理工作进行规划，以保证全面完成工程项目任务书规定的各项任务。

业主的项目管理规划的内容、详细程度、范围，与业主所采用的项目管理模式有关。

（1）采用“设计—施工—供应”总承包模式，则项目管理规划就比较宏观、粗略。

（2）采用分专业分阶段平行发包模式，则必须作比较详细、具体、全面的项目管理规划。

业主的项目管理规划是大纲性质的，对整个项目管理有规定性，而监理单位（项目管理公司）和工程承包商的项目管理规划就可以看作业主项目管理规划的细化。业主的项目管理规划可以由咨询公司协助编制。

2.监理单位（或项目管理公司）的项目管理规划

监理单位（项目管理公司）为业主提供项目的咨询和管理工作。它们经过投标，与业主签订合同，承接业主的监理（项目管理）任务。按照我国的《建设工程监理规范》，监理单位在投标文件中必须提出本工程的监理大纲，在中标后必须按照监理规划大纲和监理合同的要求编制监理实施规划。由于监理单位是为业主进行工程项目管理，则它所编制的监理大纲就是相关工程项目的管理规划大纲；监理实施规划就是工程项目管理实施规划。

3.工程承包商的项目管理规划

承包商与业主签订工程承包合同，承接业主的工程施工任务，则承包商就必须承担该合同范围内的工程施工项目的管理工作。按照我国的《建设工程项目管理规范》，施工项目管理规划应包括以下两类文件。

（1）施工项目管理规划大纲。施工项目管理规划大纲必须在施工项目投标前由投标人进行编制，用以指导投标人进行施工项目投标和签订施工合同。

（2）施工项目管理实施规划。施工项目管理实施规划必须由施工项目经理组织施工项目经理部在工程开工之前编制完成，用以策划施工项目目标、管理措施和实施方案，以保证施工项目合同目标的实现。

1.4.3.5 项目管理规划目标的落实

1.目标管理程序

项目管理应用目标管理方法，可大致分为以下几个阶段。

（1）确定项目组织内各层次、各部门的任务分工，既对完成施工任务提出要求，又对工作效率提出要求。

（2）把项目组织的任务转换为具体的目标。该目标有两类：一类是产品成果性目标，如工程质量、进度等；另一类是管理效率性目标，如工程成本、劳动生产率等。

（3）落实制定的目标。落实目标，一是要落实目标的责任主体，即谁对目标的实现负责；二是要明确目标主体的责、权、利；三是要落实对目标责任主体进行检查、监督的上一级责任人及手段；四是要落实目标实现的保证条件。

（4）对目标的执行过程进行调控。监督目标的执行过程，进行定期检查，发现偏差时，要分析产生偏差的原因，及时进行协调和控制。对目标执行好的主体进行适当的激励。

（5）对目标完成的结果进行评价，即把目标执行结果与计划目标进行对比，以评价目标管理的效果。

2.目标管理点

目标分解以后，要整理成结构分析表，并从中找出目标管理点。目标管理点是指在一定时期内，影响某一目标实现的关键问题和薄弱环节，这就是重点管理对象。不同时期的管理点是不同的，对管理点应制定措施和管理计划。

3.目标落实

目标分解不等于责任落实。落实责任是定出责任人：主要责任人、次要责任人和关联责任人。要定出检查标准，也要定出实现目标的具体措施、手段和各种保证条件。

4.项目的目标实施和经济责任

项目管理层的目标实施和经济责任一般有以下几个方面。

（1）根据工程承包合同要求，树立用户至上的思想，完成施工任务；在施工过程中，按企业的授权范围处理好施工过程中所涉及的各种外部关系。

（2）努力节约各种生产要素，降低工程成本，实现施工的高效、安全、文明。

（3）努力做好项目核算，做好施工任务、技术能力、进度的优化组合和平衡，最大限度地发挥施工潜力。做好原始记录。

（4）做好队伍的精神文明建设。

（5）及时向企业管理层提供信息和资料。

1.4.3.6 工程项目管理规划案例

工程名称：××教学大楼

大楼位于××大学校区内，地下2层，地上20层，建筑高度90m，局部高110m，主要设置教学、阅览、试验等功能，是校区内最重要的教学建筑。主楼功能组成复杂，建筑规模较大，并且拥有现代化的设备监控教学系统，将成为该校区乃至当地的标志性建筑物。

该工程的土建施工由××施工企业总承包。在招标文件中，业主要求土建总承包商在传统的土建施工任务的基础上，更多地承担与设计方的协调，帮助业主进行本工程的相关专业工程的分标和招标的管理，加强对业主的其他承包商的协调和管理，在业主的项目管理工作中发挥更大的作用。

该土建总承包商编制该工程施工总承包项目管理规划。该项目管理规划的内容和编制流程如图1.16所示。