序言

2017年，致力于中国企业成长模式研究的陈春花教授问了华为创始人、CEO任正非一个问题：“华为成功真正的核心点是什么？”任正非的回答是：“财经体系和人力资源体系。”

任正非认为，华为最宝贵的是无生命的管理体系，通过管理体系的建立，以内部规则、制度的确定性来应对外部环境的不确定性。无生命的管理体系最核心的就是财经体系和人力资源体系，这是企业管理的两个“桥头堡”。华为的人力资源体系，我们已经通过《华为奋斗密码》给出了答案，《华为财经密码》所呈现的是华为的财经管理体系。

经过多年的探索和积累，华为的财经管理体系如今已达到世界一流，任正非对华为财经体系的评价是，已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，其全球财务系统具有绝对领先优势。

但其实，华为也走过了和所有中小企业同样的一段历程，就是忙了一年下来，连基本的财务账都算不清楚，不知道自己企业赚了多少钱，账实相符更是如同天方夜谭。

华为所定义的财经管理，是坚持以业务为主导、财经为监督的管理方法与体系建设。这句话很好理解，但具体落实到执行管理的财经组织，往往会因为看到的是风险而强调监督，或者因为对业务的不了解而管控僵化。2015年10月，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，反映了付款过程中遇到的审批多、流程复杂、对一线不信任等问题，这篇文章引发了华为内部激烈的讨论。任正非为此做出批示：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职工作是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使？皮之不存，毛将焉附？”

可见，华为的财经管理虽然已自成体系，也屡见成效，但跟我们所有企业一样，仍然面临诸多挑战，因此我们需要一分为二地看待任何一种管理方法，不能盲目神化，也不能简单复制。

华为认为，企业财经的核心使命首先是确保商业成功，其次才是风险制衡。衡量财经工作是否成功也对应为两点：一是多产粮食；二是做好风险管控。多产粮食，即坚持以业务为主导，从企业战略需要和业务发展的角度出发，支撑员工做出价值贡献，推动企业业务目标的实现；风险管控，即以财经为监督，实现业务的全流程管控，帮助企业实现平衡发展。

华为的这些财经管理思想很朴素，大家也认为理所当然。华为跟我们很多企业的差异主要在于，信与不信、做与不做的问题。这也是本书希望解答的问题。信，不是表面的认同，而是要深层次理解其核心思想，梳理清楚其内在逻辑；做，不是浅尝辄止，而是要总结出适用自己企业的方法论，并一以贯之。“他山之石可以攻玉”只是一个安慰性说法，所有的管理问题都是自己的，别人的方法即便学习，也需要一个深入理解和长期内化的过程，华为每导入一种管理方法，往往都坚持10年以上的时间。

华为财经管理的核心思想和商业逻辑主要表现为以下几方面。

一、追求长期有效增长

做企业的动机是什么？

华为的董事会明确指出不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而是坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存和发展。

华为坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观，其实是在践行一个商业常识，即企业是通过为客户创造价值来获得商业成功的。任正非说：“华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。”一个以股东利益最大化为目标的企业，或者专为股市定制圈钱的企业，关键时候其必然会背离客户的利益。华为通过践行“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观，最终在顾客、员工与合作者之间结成了利益共同体。

一家企业是赚快钱还是赚慢钱？华为认为，商业成功的直接表现，是企业能够保持长期有效增长，要长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。1988~2020年，华为销售收入的年均复合增长率为17.21%。这个增长速度相对一些互联网企业来说有点慢，但30多年坚持下来，一直保持增长本身就不容易。

二、追求有利润的收入、有现金流的利润

华为追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化。这是华为对长期有效增长的财务解读。具体来说包括四个方面的内容：一是追求收入的增长，追求规模效益；二是明确经营结果要以利润为中心，但不能追求利润最大化；三是明确提出现金流是企业生存的命脉；四是不进行重资产投资。

《华为基本法》第十一条：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。华为认为，利润最大化会榨干未来，伤害企业的战略地位，华为需要将利润保持在一个合理的尺度上。这个合理的尺度是多少呢？华为定义的标准是每年净利润率控制在7%~8%。基于此，华为每年都将大量的资金投入到技术研发和内部管理变革上，借此转化为面向未来的技术储备和市场竞争力。2020年年报披露显示，华为近10年累计投入的研发费用高达7200亿元人民币。华为的年度研发投入已超越三星和苹果，仅次于Alphabet和微软，成为全球研发投入第三大公司。

三、业务为主导，财经为监督

任正非说，什么是“财务”？一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，不叫财务。当财经人员不能识别业务的合理性与真实性时，不仅不能满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务，还可能走向相反，一味加强风险管控，慢慢地成为业务的绊脚石。

华为一直坚持“业务为主导，财经为监督”的宏观管理方法与体系建设。什么叫“业务为主导”？就是通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长，敢于创造和引导需求，善于抓住机会，取得“机会窗”的利润。什么叫“财经为监督”？就是为保障业务的实现而提供快捷、准确和有序的规范化财经服务，把服务与监控融进全流程，在服务的过程中完成业务监督与风险控制，即财经人员在为业务提供服务与支撑的过程中，同时要履行企业赋予的管理与监控职责。

基于这样的导向，华为内部才有效推动了“一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利”的财经变革，才严格区分清楚服务作战和集中管控的财经权力，才有了“权力下沉”“三点闭环”的变革成果。

四、成为值得信赖的伙伴和价值整合者

上面三条是华为财经管理的指导思想，具体到管理方法，华为构建了集成作战的计划、预算、核算体系，打破了法人实体概念的责任中心管理系统，以及防腐败促经营的内控系统。

1.不为汇总一张财务报表

任正非反复要求，要以产品线、地区部、代表处为基本单元，加快建立计划、预算、核算体系。其目的是让财经体系为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了汇总一张财务报表。因此，财经组织必须参与战略规划和年度计划的制订过程，从财经角度构建经营管理体系，将“计划—预算—核算”贯穿于规划预算环、预测运营环、计划集成环、项目管理环、绩效基线环五个业务循环中。

2.全面预算管理

全面预算管理，顾名思义是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性与系统性的管理活动。全员包括企业内部各部门、各单位、各岗位；全方位是指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节；全过程控制是指企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。

华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等）。华为的全面预算管理实行“弹性获取，率额结合”的原则。

3.核算权就是战争指挥权

华为对计划、预算、核算体系建设的目标定义是“下放经营权，加强监控权”，核算的本质是满足业务管理的需要。企业的收入核算、费用核算、成本核算，最终能否体现企业的战略规划、年度计划、预算目标的实现，各个维度的核算分析数据是否能支撑未来的业务判断，是否有利于企业相关部门、人员的绩效评价，这几点是衡量核算工作是否优良的标准。核算承载的是管理诉求，而不是为核算而核算。华为在统一会计政策和核算规则的前提下，将二三级核算的权力授予一线组织。

4.打破法人实体概念的责任中心

华为建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织。华为责任中心的建设遵循四个原则：关键财务指标要与各责任中心的管理职责适配；职责/责任最大化，尽可能地明确每个财务指标的唯一管理责任人；各内部责任中心的关键财务指标需要与外部报告保持一致，以消除“内部利润”“内部收入”等指标；法人实体设置与内部责任中心管理没有必然关系。

5.防腐败，促经营，建立威慑

华为认为，内控不是为了问责而存在！内控管理的目的是防腐败，促经营，建立威慑。任正非说：“监管的根本目的不是为了监管而监管，也不是为了让我们的队伍变成一个无比纯洁的队伍，而是为了威慑，帮助公司沿着既定的政策方针和流程正确前行，避免因为个别人的贪婪葬送了整个公司。”

华为对资金管理权、账务管理权、审计权实行中央集权管理。内部审计部是“司法部队”，关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量（不敢）；财务监控无处不在，关注“线”的问题，与业务一同进行端到端管理，揭示并改进端到端的风险（不能）；道德遵从委员会关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，建立“场”的监管（不想）。华为经过多年的探索，建立了“一点、两面、三三制”的内控管理框架。

任正非说，前进的道路上不会铺满鲜花。企业管理的核心是价值链的管理，即围绕价值创造、价值评价、价值分配三个点展开，而这三个点都不是非黑即白，其探索的过程充满了灰度和妥协，在企业特定的历史阶段需要寻求一种最佳的平衡关系。企业的财经管理即是对价值链的持续治理过程，本书也力图构建起完整、清晰的价值治理体系。

“治理”一词在古希腊语中是“引领导航”（steering）的意思。全球治理委员会于1995年对治理做出定义：“治理是或公或私的个人和机构经营管理相同事务的诸多方式的总和，它是使相互冲突或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。”治理具有四大特征：治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过程；治理的建立不以支配为基础，而以调和为基础；治理同时涉及公、私部门；治理并不意味着一种正式制度，而是有赖于持续的相互作用。

这四个特征内容正是企业财经组织的职责所在。企业财经组织不仅要看清楚过去，更要从一个价值整合者的角色，思考现在和未来，把资金、技术、人才创造的价值转化为企业的投入、利润和现金流，帮助企业建立起科学、规范、高效和风险可控的管理体系，让企业的利润增长、员工的价值贡献都成为一种必然，而不是偶然。

为什么书名《华为财经密码》用的是“财经”一词，而不是“财务”呢？这主要源于华为内部的使用习惯。华为董事会设有四个专业管理委员会，其中一个委员会就是财经管理委员会，对应的体系组织华为也习惯地称之为“财经体系”“财经系统”，各区域组织、项目管理组织、产品组织等也都嵌入财务职能，华为也将其称为“财经人员”。无疑，财经的概念要比财务大很多，网络搜索一下，似乎也不太能找到“企业财经”的说法，就当开拓一下思路吧。假如以后业界普遍使用“企业财经”这个词，也算是本书发出的一点微光。

本书内容没有阐述晦涩的会计准则，也没有涉及各类推导公式，不仅适合财经人员阅读，而且适合企业高层阅读，因为通过本书可以让你明白财经管理的本质是什么，理解业务与财经的关系，从而妥善地处理好业务与风险的平衡；同时我们建议从事人力资源专业的人员阅读本书，因为价值链管理是人力资源的核心内容，多一个财经视角、懂得建立核算模型、能衡量员工的价值贡献，是一件非常有价值的事。

最后想说，一切企业管理都应该是面向未来的！我们要相信，企业财经完全可以引领团队穿透过去，看向未来！

杨爱国（咔嚓院长）

2021年4月于厦门