第二篇
运用REITs

本篇主要讨论REITs的组织管理和运营问题。REITs作为房地产项目的发起者，与房地产开发商有很大的不同，REITs更多地关注成熟物业的收购和运营管理，房地产开发商也可能是REITs上一手物业的业主。REITs的管理运营跟金融联系紧密，其内在逻辑需要从投资回报与风险出发。REITs的运营应该考虑的是如何控制风险，如何选择收益率稳定的项目，如何寻找匹配合适的投资者，如何上市或被收购退出等。如果房地产开发商作为REITs的发起人，那么往往是其自家已经拥有接近成熟或者已经成熟运营的物业，具有稳定的现金流。他们作为发起人是将REITs作为一种融资手段，也有可能是将物业脱手进而转型发展的方式。REITs融资聚焦于项目定位策划、品牌运营、开发成本、销售价格、商铺招租等。

时代在变，行业也在跟着变，没有永远成功的企业，只有不断适应时代的企业。几年前的房地产行业还处于“黄金时代”，开发商只要制造出品质可靠的产品就不愁卖。但是在“白银时代”，品质可靠的产品还要符合消费者的需求，在产品策划和项目定位时需要时刻把握市场方向，对物业的长期运营管理更加考验产品策划和项目定位问题。

面对市场的快速变化，扁平化的组织是否更加适应环境的考验？万科首先推出事业合伙制的组织形式，碧桂园推出了升级版的合伙制组织形式“成就共享计划”，一些标杆企业在做众筹之类的互联网营销活动，红星美凯龙线上更名为“星易居”，换帅裁员，进行2亿元的电商投资，但半年内只产生4万元左右的交易额，可谓惨淡。这些组织深深地感觉到科层化组织形式不再适合当前信息化时代的发展，但是其做出的种种扁平化组织的努力都相继失败，笔者认为深层次原因是缺乏有效的REITs组织模式。

中国传统的房地产企业依靠稳定的自上而下的科层制度把人从不确定中保护起来，使其免受不确定的危害，这种保护依然很重要，但是随着互联网信息化的进攻，企业需要及时对市场做出反应，随时应对不断出现的变化，科层化组织形式不能及时把问题反映到决策层，因为信息传递在大组织里面非常缓慢，并且容易扭曲。唯一能解决这个问题的对策是“专业化”，而不是其他诸如规模化、轻资产化等。专业化的组织才能比较容易准确找到市场定位，才能不断聚焦应付行业的变化，才能激发人的最大潜能。

资本市场的发展能够有力地促进专业化的发展。如果仅仅依靠银行作为融资渠道，则企业不可避免地需要规模化，因为银行主要认规模；只有资本市场才非常欣赏小而美的公司。随着中国市场的发展，企业不会越做越大，而是在越来越多的细分行业里越做越专。REITs必然产生于越来越细分的房地产市场，因为它专业从事成熟的房地产物业的运营和管理。REITs的组织模式已经高度符合物业运营管理的要求。

REITs这种组织结构带给企业融资一个新选择。如果能够借助互联网，C-REITs很有可能超越国外现有REITs的成熟模式。互联网科技可以开放性的平台承接来自客户以及社会各方力量的新需求、新创意，使得每个环节都可以成为创新的上游发起者，每个组织外的力量都可以成为积极的组织力量。

本篇主要讲述房地产行业组织、运营、资本、管理等方面的内容。借鉴美国成熟的REITs模式，C-REITs才能够尽快地形成自己的制度。合伙制也好、众筹也罢，都要受我国法律的规范和制约，而REITs是最有可能得到我国政府支持与推广的金融创新，也是最有可能被法律认可与保护的组织模式。