前言
在阅读本书之前，请思考以下四个问题：
为什么有的人一直碌碌无为，甚至在职场越来越走下坡路？
为什么有的人感觉晋升无望就没有了往日的激情？
为什么有的人一直干劲十足、团队业绩越来越好？
为什么有的人不但业绩好，而且培养出了很多人才？
可以说，上述四类人在组织里是普遍存在的，思维方式的不同、思想境界的差异导致了人与人之间在职业发展上的四次分化。
本书的写作目的就是为个人发展提供一个可遵循的路径，同时，也为企业的人才培养和人才管理提供一套解决方案。
在任何组织里，职位晋升都有天花板，但价值创造永无止境。成功的职场人一般会经历四次转型：从普通员工到骨干员工，从骨干员工到管理者，从管理者到领导者，从领导者到教练，如下图所示。
或者说，一位经理人（干部）无论身处何种层级，都应同时兼具三重身份：管理者、领导者、教练。需要特别注意的是，每一层级的三重身份的内涵是有差别的，越往高层，领导色彩越重；越往基层，管理色彩越浓。
接下来，我们就分别说一说上述四次转型是如何完成的，以及各自的注意事项是什么。
第一次转型：从普通员工到骨干员工
在组织里，那些敢于面对挑战、勇挑重担、工作能力强的员工会成为组织重点培养的对象，那些拈轻怕重、逃避责任、不思进取的员工就会成为组织淘汰的对象或者被边缘化。
越是优秀的人，越善于在不利条件下完成任务；越是平庸的人，越是对做事的条件挑三拣四。
要想成为骨干员工，就要从工作态度、工作能力方面严格要求自己。工作态度有三个层面：用力、用心、用情。我们要尽早做到用心工作，努力达到用情的状态。工作能力包括三项：专业能力、人际能力、执行能力，这三项能力要全面发展。
第一次转型的注意事项
第一次转型是最关键的，只有完成这次转型，我们才有选择权：走专业路线，还是走管理路线。要想完成这次最关键的转型，我们要以职场逻辑为前提，提升境界、锻炼能力、养塑行为。
职场逻辑包含四种：价值逻辑（价值观、不漂移），情感逻辑（重理性、控情绪），工作逻辑（先工作、后生活），管理逻辑（法在前、情在后）。
职业行为有三种：规范、负责、合作。规范的最高境界是自觉，负责的最高境界是预防，合作的最高境界是熟悉对方的工作并主动提供支持。最高境界就是行为的调适方向。
第二次转型：从骨干员工到管理者
从骨干员工转型为管理者时，我们要意识到自身角色、能力要求的变化。
第一，要扮演好团队负责人、人力资源经理、救火队员、保姆、职业导师、牧师和教练这七个角色，第二次转型的角色重点在于团队负责人、人力资源经理和救火队员。
第二，要提升管理沟通能力，做好对上、对下、平级以及跨部门沟通。对上沟通，保持主动；对下沟通，坚持跟进；平级沟通，追求双赢；跨部门沟通，要以对方的需求为出发点，重塑流程意识。
第三，要掌握团队管理、绩效管理和问题解决这三项最关键的能力。理解人性、理顺事情是培养三项关键能力的出发点。团队管理侧重对人的管理，绩效管理着重对事的管理，问题解决是指应对突发事件。
第二次转型的注意事项
第二次转型是最困难的，难就难在管理概念的建立、立场的转变、心态的转变上。从骨干员工转变为管理者，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己转变成代表劳资双方，承上启下。把握关键、洞察规律、梳理执行路径、形成系统方法是管理者的主要任务。
也许从骨干员工转变为管理者之后，我们的职务在相当长的一段时期内就不再晋升了，甚至直到退休也不可能再晋升了，职业发展遇到了天花板。此时，我们要意识到：职业发展不光是职务晋升，还有价值创造；不但有垂直路径（职务变化），还有水平路径（境界提升）。
第三次转型：从管理者到领导者
管理者往往依据底线（制度、标准）来操作，而领导者常常靠上限（愿景、目标）来牵引。管理者和领导者是经理人（干部）的两个重要身份。管理者这个身份对自己、对团队的要求相对较低，而领导者这个身份对自己、对团队的要求是很高的。这就是管理者和领导者双重身份境界的不同。对于经理人（干部）来说，第三次转型更重要的转变是境界。
从管理者成为领导者，首先是角色（探路者、组合者、授能者、垂范者）的变化，其次是能力（激励、创新、变革）的变化。理解人们做事的动机，运用恰当的激励方法调动下属的积极性，这是领导艺术的重要体现。创新和变革是领导者这个身份的主要任务。创新往往要通过变革来实现，在变革过程中，“创新”贯穿始终。
第三次转型的注意事项
第三次转型是最难理解的，而且很容易被误认为是职务晋升。此处，我们必须强调的是，四次转型不同于拉姆·查兰提出的“领导梯队”理论，领导梯队的概念只是垂直晋升，而四次转型模型认为，为了避免碰到职务天花板，我们的境界要不断提升。
管理者的基本任务是维护秩序和平衡，领导者的基本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础。管理者往往通过管理过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。
第四次转型：从领导者到教练
如果说，从骨干员工到管理者的跨越能使经理人（干部）带领团队达成目标，从管理者到领导者的跨越能使经理人（干部）带领团队创造更佳业绩，那么从领导者到教练的跨越则能使经理人（干部）在创造更佳业绩的同时，主动为企业育人：把越来越多的普通员工培养成骨干员工，把骨干员工培养成管理者，并推动管理者向领导者的跨越。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说：“一流的领导者，是教练！”从领导者到教练，经理人（干部）要在教练角色（镜子、指南针、催化剂）、教练技能（聆听、发问、区分、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面做出改变。经理人（干部）要努力使教练技能成为本能，而且要把四项技能娴熟地运用到教练流程中去。
第四次转型的注意事项
一旦完成了第三次转型，第四次转型就是水到渠成的事，而且是最容易的一次转型。教练的主要目标是提升下属的觉察力、培养下属的责任感、增强下属的自信心。
要想成为教练，必须深刻理解教练思维：以终为始。教练能够帮助下属找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练的目的。
教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助下属做加法催化能量、做减法排除干扰。
四次转型的管理启示
四次转型，价值创造依次增强
骨干员工关注的是专业才干。晋升为管理者之后，经理人（干部）发挥作用的方式发生了深刻变化，其价值不仅仅体现在专业才干上，而且还体现为通过借力和合力实现团队目标。领导者靠愿景牵引团队，提高了团队的行为标准和绩效标准。在领导者的感召下，团队成员的工作境界得到了大幅提升，他们能自动调适自己的工作行为。领导者成为教练之后，其价值体现在结果导向的教练实践上：带领团队创造更佳业绩，同时主动为企业育人。
四次转型也是四个格局
四次转型其实就是四个格局的形成：骨干格局、管理格局、领导格局、教练格局。格局越大，胸怀越宽，境界越高。
经理人（干部）应该认识到，虽然职位不再晋升，但随着身份的转变——从管理者到领导者、从领导者到教练，其创造的价值越来越大，因此，其职业生涯更加丰富多彩。
四次转型是企业人才发展的风向标
每一次转型，经理人（干部）的角色、思维和能力构成都会发生相应的变化。四次转型不但为员工指明了职业生涯的发展道路，也为企业培训工作提供了指引，更为企业树立了人才发展的风向标。
为了顺利完成四次转型，我们需要完成一系列的角色和能力准备。下图是促成四次转型的能力图表，可以供大家在成长与转型之路上参考。
