需求侧竞争优势：客户锁定
在位企业若要享有市场需求侧的竞争优势，就必须能够获得竞争对手无法企及的客户。传统意义上树立高质量形象和企业声誉的广告本身并不足以提供上述优势。如果另一家企业有同样的机会建立和维护一个品牌，那么在位企业没有任何竞争优势，也无法通过进入壁垒来阻止潜在新进入者进入市场。
需求侧的竞争优势需要客户在某种程度上被在位企业锁定。这种锁定给予了在位企业有利的地位。在很多年前的香烟广告里（那时还有香烟广告），烟民宣称他们“宁可抗争也决不换牌子”。每个企业都希望能拥有这么忠诚的客户。
对于新进入者而言，它们可能无法将忠诚的客户从在位企业那里挖走。但它们可以大幅降价甚至赠送产品吸引人们试用。它们可以将自己的产品与其他产品捆绑销售以增加吸引力。但是客户锁定依然构成一种竞争优势，因为新进入者无法在相同的条件下像在位企业一样吸引客户。
除非新进入者能够找到某种方法，以大大低于在位企业的成本生产产品或提供服务。但这不太可能，否则它们制定的价格或达成的销量都不会有利可图，因此也不可持续。在位企业有竞争优势，是因为它们能够做到挑战者无法做到的事情：将产品以一定的利润卖给被锁定的忠诚客户。
客户被商家锁定主要有三个原因。
习惯
吸烟会上瘾，而购买特定品牌的商品是一种习惯。当客户经常购买同一品牌的商品，形成了既难以理解又不易破坏的忠诚时，这种习惯就形成了客户锁定。尽管在烟瘾难耐时，烟民会抽其他品牌的香烟作为替代品，但在正常情况下，他们一定忠于自己喜欢的品牌，这就是上瘾的结果。
汽水消费者也对自己喜欢的品牌很忠诚。对于通常只喝咖啡、茶或水的人来说，可口可乐和百事可乐的味道差不多。但是，可口可乐和百事可乐有各自的拥戴者，而且对于自己的选择都相当忠诚。20世纪80年代，可口可乐决定调整配方，增加可乐的甜度，以期挽回流失的年轻消费者，并阻止不够忠诚的消费者转向百事可乐。可口可乐对消费者进行了口味测试，在确信新口味获得了更多支持后，才改变了配方。但当该企业推出新可乐并将传统可口可乐下架之后，可口可乐的忠实消费者怒不可遏。在犹豫几个月之后，该企业撤回了之前的决定，重新将原来的可口可乐树立为旗舰品牌，从而幸运地摆脱了自己惹出的麻烦。从这个故事中我们得到一个教训：千万不要得罪忠实客户（消费者）。
由于尚不清楚的原因，啤酒消费者并不具备上述忠诚度。那些通常在家里和本地餐厅喝百威和库尔斯啤酒的人，在墨西哥餐厅就想尝试科罗娜或多瑟瑰啤酒，而在中餐馆则会选择青岛啤酒。这也许解释了为什么百威英博投资购买了青岛啤酒的股份。然而，对于可乐消费者而言，他们从不会想尝试“长城可乐”或者类似的当地本土可乐品牌。
当购买行为足够频繁并且实际上是自动进行的时候，习惯就成功地锁定了客户。我们更多地在超市而不是汽车经销商或电脑卖场观察到这样的行为。大多数人乐于购买新品牌的汽车。事实上，他们曾经拥有一辆雪佛兰或宝马轿车，并不意味着他们不会去试驾福特或者雷克萨斯轿车。
无论是个人计算机消费者还是IT经理，在采购硬件的时候都会根据价格、性能和可靠性进行选择，而不太在乎他们现在电脑的品牌是IBM、戴尔还是惠普。他们确实需要考虑与当前软件的兼容性问题，不过这是转换成本的问题，不意味着他们被习惯锁定。
习惯通常是局部的，这表现在它只和企业的某个产品而非全部产品相关。佳洁士牙膏的忠实消费者并不一定会经常使用汰渍洗衣粉或者宝洁旗下的其他产品。
转换成本
当客户需要花费大量的时间、金钱和精力才能更换供应商时，他们实际上已经被现有供应商锁定了。在计算机时代，软件是我们最容易想到的高转换成本产品。更换软件的转换成本令人望而却步：不仅要重新编写自有或商业代码，还要重新培训软件的使用者。
除了要花费必要的额外金钱与时间，更换任何新软件都可能提高出错率。当涉及软件的功能对企业的运营十分关键时，如订单输入、收货、开发票、发货、记录档案或银行交易，除非面临系统崩溃导致的业务中断风险，几乎没有企业愿意放弃现有软件，即使新软件能够极大地提升效率。
这种转换成本由于网络效应变得越加沉重。如果你的软件必须与别人兼容，那么只要别人不换软件，你就很难更换软件，即使新软件在某些方面性能更为优越。为了确保可持续的兼容性，更换软件的成本变得更高，而且一旦新软件无法很好地与现有软件兼容，就可能会造成灾难性的后果。
不过，软件并非客户转换成本巨大，进而让在位企业比潜在新进入者更具优势的唯一产品或服务。只要供应商必须花费很多时间和精力理解新客户需求的方方面面，那么对于客户而言就一定存在转换成本。客户不得不提供这些信息，供应商也有压力去理解与掌握。这正是客户不轻易换律师的原因之一。同样的道理，习惯开某种药的医生可能不愿意换成另一种不太熟悉的新药，哪怕新药相关信息充分，销售代表勤勉尽责。
标准化，尤其当不是专利标准的时候，是降低转换成本的方法。这也是客户喜欢标准化产品的原因。在IBM的辉煌时代，它的大型机产品由自家组件装配而成，运行IBM自己的操作系统，使用IBM自己的应用程序，甚至从IBM租赁使用。虽然从一台IBM计算机换到另一台是困难的，但是完全转换到一个IBM之外的全新体系却是极其危险和艰巨的。在其他企业开始提供兼容的外围设备、应用程序和融资支持之后，转换变得简单了一些。由于IBM在个人计算机上的设计决策，新进企业找到了将开放标准构建进计算机系统的办法，并实现了计算机之间的连接，在此之后整个IBM大厦便开始瓦解。
更换信用卡要谨慎，因为在获得新的信用卡之前必须先偿还旧信用卡的欠款余额。后来，信用卡发卡机构开始提供预批准并鼓励客户将旧信用卡的欠款余额转到新的信用卡。由于客户在更换信用卡上的转换成本降低甚至完全消除了，信用卡发卡机构之间的竞争加剧了。
搜寻成本
当寻找可接受的替代品或服务代价高昂时，客户就被绑定在现有的供应商上了。如果客户需要的是一台新冰箱，那么搜寻成本几乎可以忽略不计，因为关于竞争性产品的信息与评价唾手可得。但对于很多人来说，寻找新的医生[1]不仅仅是找到医生的联系方式那么简单。潜在患者没有获得所需信息的现成渠道，而考虑到医患关系里患者的隐私问题，除了个人亲自体验，别无其他选择。
当产品或服务非常复杂、个性化，且对客户十分重要时，较高的搜寻成本是一个不可忽视的问题。具体来说，汽车保险基本上是标准化产品，以多大的成本获得多少保险保障都是明确的，而且美国各州政府的相关法规还使得投保人减少了对保险公司可靠性的担心。相反，房屋所有权保险则更为复杂，涉及不同的保险保障范围、免赔额、包含或排除条款、保险公司信誉及其历史理赔记录和其他一系列问题。
这一切细节都使人们倾向于避免改变。只有那些对其保险公司的保费或服务水平非常不满意的房屋所有者才会愿意承受这些麻烦去寻找替代的保险产品，尤其是在选择一家不够格的保险公司可能会招致很大损失的情况下更是如此。在这个例子里，服务客户的可能是保险经纪人而非承保的保险公司，所以经纪人由于高昂的转换成本而享有客户锁定带来的收益。
对于企业而言，其产品或服务越专业化和个性化，其客户寻找替代品的搜寻成本就越高。专业服务就属于这一范畴，其涉及大量人与人之间的沟通交流。复杂的制造与仓储系统在专业化和个性化程度上也很高。哪怕不是完全满意，改进现有供应商的服务或继续和现有律师事务所合作仍然是较好的选择，寻找更好的替代者既会耗费不菲的成本又有潜在的风险。这就是许多企业为了避免受到单一供应商的牵制，与多家供应商和专业服务机构保持关系的原因。
总而言之，习惯、转换成本和搜寻成本创造了需求侧的竞争优势。与供给侧或成本方面的竞争优势相比，需求侧的竞争优势更为普遍和强大。不过即使是需求侧的竞争优势，也会随着时间流逝而消失殆尽。新的客户与任何企业都没有联系，可以被任何企业获得；现在被锁定的客户最终都会离开，他们可能搬家了、成熟了，抑或是离开人世。在青少年消费品市场上，现有的消费者会不可避免地长大成人，而新一代青少年，也就是之前的儿童，则不属于任何品牌。这一过程随着生命周期不断重复，给客户锁定的持续时间加上了一个自然的期限。就像我们看到的，即使是可口可乐，也在百事可乐发掘了“百事一代”之后损失了大量消费者。少有像亨氏番茄酱这样从代代相传的食用习惯中长期获益的老牌产品。
[1]这里指美国的家庭医生，主要在基层提供预防保健、常见多发病诊疗和转诊、病人康复和慢性病管理、健康管理等一体化的基础非专科医疗服务。一般来说，家庭医生是掌握患者情况最多的。美国的家庭医生通常开诊所独立执业，也有规模化的群体执业形式。——译者注