第6章 产品市场契合的下一步——马克·安德森访谈录
马克·安德森是Andreessen Horowitz（安德森霍洛维茨）风投公司的联合创始人和普通合伙人。他参与开发了影响力巨大的Mosaic浏览器，并联合创办了后来以42亿美元售予AOL（美国在线）公司的Netscape（网景）公司。他还参与创办了Loudcloud（响云）公司，该公司后来更名为Opsware（奥普斯威尔），并以16亿美元的价格售予惠普公司。马克本科毕业于伊利诺伊大学厄巴纳—香槟分校计算机专业，现任Andreessen Horowitz投资的多家公司以及脸书和Hewlett Packard Enterprise（慧与科技）公司董事会成员。
开发出新产品，然后发现消费者真的买账是一件令人激动的事。但对许多创始人来说，产品市场契合的实现恰恰标志着挑战的开始。你投入精力，总算走到了这里，然后呢？
对于这个不进则退的关头，少有人能看得比马克·安德森更透彻。他本人是一名连续创业者，也是硅谷影响力很大的投资人之一，他通过第一手资料认识到，初创公司的创始人在这个节点会做出整个创业历程中极重要的一些抉择。于是，我与马克进行了这次对话，听一听他关于初创公司如何将初期成果转化为长远成功的业内顶级建议。
埃拉德·吉尔：在你看来，一家公司实现产品市场契合之后，决定成败的最重要因素是什么？第一个产品做好了，规模在往上走，看起来一切顺利的样子，但现在也该做那三件事了。你觉得该做哪些事，或者说，人们最常出哪些问题？
马克·安德森：我觉得有三大块问题。产品市场契合做好了，下一步的主要任务就是占领市场。也就是说，你要想法子将产品推向整个市场，占据市场主导份额，因为大部分科技市场最终都是一家通吃。从投资回报的角度看，整个部门创造的所有价值都会被这一家公司吃掉。而且，这家公司往往拥有做它想要做的一切事情的一切资源，包括开发新产品。
因此，赢取市场是天大的事。有一件事特别重要，一定要明白：世界真是大。好的一面是，市场比过去任何时候都要大。互联网上的消费者，使用软件的企业，比过去任何时候都要多。高新技术在比以往更多的行业中发挥着重要作用。于是，市场就比以前大了。
但这也意味着，构建组织，建立模式，打通分销，真正把产品送到所有客户手里成了一项艰巨的挑战。当然，还有性格类型问题，技术向的创始人创造出了突破性的产品，可他们未必凭直觉就能认识到下一步的任务包括拿下市场。
这是第一条。第二条是开发下一个产品。科技行业是讲产品周期的，也就是说，所有产品都会被淘汰，而且淘汰来得相当快。如果你只是把现有产品推向市场，赢得市场，别的什么也不做——如果你不坚持创新的话——那你的产品就会过时。别人会带着更好的产品出来，把你挤掉。
所以，你需要开发下一个产品。这当然苦了，像上刑一样苦。做一个出来就够难了，再做一个往往更难。不过，两者有一点是一样的：只要拿下市场，你基本就会有大力投入研发的财力。你也可以去做并购，有必要的话，第二个产品靠买就行。并购是获得第二个产品的另一个选项。
埃拉德：而且现成的分销渠道可以直接用起来，很方便。
马克：没错。事实上，与流俗之见相反，成功的科技公司的模式总体上是以分销为中心，而不是以产品为中心。它们会转型为分销渠道，这样才能与世界连上线，然后顺着分销渠道把大量新产品推出去。
初创公司有一件最令人丧气的事：明明有更好的产品，却打不过有更好的分销渠道的公司。纵观科技产业的历史，这其实才是常例。过去五六十年间，许多巨头公司就是这样崛起的，比如IBM、微软、思科等等。
接下来就是你要做的第三件事，我称之为“其他所有事”，也就是围绕产品和分销渠道来发展公司。这意味着财务、人力、法务、营销、公关、投资者关系、人才招聘水平都要跟上。
如果你不坚持创新的话，那你的产品就会过时。别人会带着更好的产品出来，把你挤掉。
——马克·安德森
这些事最容易被推到一边——短时间内是可以的。如果你有杀手级的产品和强力的销售引擎，那么你确实可以暂时不管这些事。但是，拖着不做的时间越久，积累的风险就越大，你也越有可能遭受灭顶之灾，而且是自作自受。
当然，在这个环境里，明明白白地摆在所有人眼前的是人力资源。硅谷有多少公司当初不把人力当回事，觉得人力不重要，结果现在摊上大灾小难——有的已经显现出来了，有的还在酝酿。比例相当高。完全是不必要的祸事。假如他们早一点认真对待人力资源，那么现在的很多问题大概都能对付得了。但不管是什么原因，他们当初觉得人力不重要。因此，必须重视人力资源。
接着是法务。我们发现硅谷有一些公司觉得法律可守可不守，把重罪当儿戏。公司走到一定程度，如果没有法务总监向CEO说明界限在哪里，那是要出大事的。
财务显然也是重要的。有些公司本来用不着关门，结果栽在了财务问题上，可能是支出结构失去控制，可能是定价极度不合理，等等。
埃拉德：对许多创始人，尤其是首次创业者来说，一个共同的问题是：招聘人力主管或专门的人力资源人员，或者法务总监，或者财务人员的恰当时机是什么时候？是某一轮融资吗？是营收达到一定规模吗？是员工达到一定数目吗？各个职能部门到底应该什么时候组建？
马克：大概是发展到50～150人的时候。如果你的公司发展到了50人，正要往150人发展，你没有马上组建人力部门，那你后面肯定会有大麻烦。
我觉得这是可以解释的。150是邓巴数，也就是你能亲自了解的人数，所以到了50～150人之间的某个点，就做不到每个人认识每个人了。公司里会有一些你从没见过的人。只有5个人、10个人、20个人的时候，公司是一个快乐的大家庭，每个人都认识每个人——好吧，快乐的大家庭不一定，但起码人人都相互认识。CEO与公司里的每个人都有直接的、一对一的关系。一旦公司人数上了50人，情况就变了，必然会有公事公办的职场关系。这时，人力问题就出现了，因为有人会踩到得体和不得体的职场行为之间的红线。毕竟，公司里往来交流的人太多了。
埃拉德：现在我们来逐点细谈吧。关于占领市场，你能否多讲一讲有哪些事是重点要做的？哪些事容易被忽略，哪些事又容易做不好呢？
马克：我认为最重要的一条是，每个市场都有尝鲜的人。什么东西都有人尝鲜，真是挺奇妙的。但总是有这么一批人，他们每天趴在产品网站上，寻找新的消费级产品去尝试。甚至有CIO（首席信息官）也爱尝鲜。一些财富五百强企业的CIO以探索新事物为豪——新的关系数据库、人工智能，只要新就行，他们就喜欢。
谷歌的主要收购成果
Double Click（双击）
谷歌广告关键词网络的基础。
You Tube（优兔）
访问量最大的互联网服务平台。
Writely（莱特利）
先后演变为Google Docs（谷歌文档）和G Suite。
Where 2
发展为Google Maps（谷歌地图）。
安卓
用户最多的移动端操作系统。用不着多说了吧？
很多产品市场契合是面向尝鲜者的。你抓住了这些特别热情的人，而且很多情况下，他们是自己找上你要求供货的，他们会说：“哇，你这东西真酷，我能用用吗？”这就是产品与市场契合的标志。
问题在于，尝鲜者永远只占总体市场的一小部分。于是，许多创始人，尤其是技术向的创始人会说服自己相信，市场中的其他人会表现出和尝鲜者一样的行为，也就是说，消费者会主动找他们。事实并非如此。
在消费领域，这是因为人们有许多现成的东西可以用。你必须说服他们尝试新产品。因此，你叫营销也好，叫增长黑客也好，叫用户获取也好，叫什么也好，都要有分销的成分，分销很关键。
B2B更是如此。世界上的大部分商人，大部分CIO，或者其他负责给企业采购技术产品的人都不会一早起来就说，“哎呀，有什么新玩意让我碰碰运气啊？”商人的日子不是这么过的。因此，你需要让分销团队去接触他们。
话说回来，危险还是在于市场份额本身。如果你固守尝鲜用户的话，那么你能拿到5%的市场，但拿不到剩下的95%。这就意味着其他人会拿走95%，市场份额的定义就是这样的。
干风投的，有一件事看得很清楚：凡是行得通的，都会有竞争。每当我们说“啊，这家初创公司是独一无二的，他们的产品是独一无二的，不会有竞争”，6个月以后，肯定会有20家风投人支持的竞争者在做着一模一样的东西。所以说，到了某个点，如果先行者拿不到剩下的95%的市场，别人就会去拿。不管谁拿到了95%的市场，老大总会通吃。全部投资回报，全部员工福利，都会流向这家公司。接着，这家公司会积累资源，向后发力。很多情况下，它会用一小部分股权买下掌握尝鲜用户市场的那家公司，这样整个市场就都是它的了。
埃拉德：你给初创公司提了三四条长久生存的策略。第一是产品迭代，开发面向更广大市场的产品。第二是要重视分销渠道的建立。第三是并购，目前硅谷对并购的利用还不太够，至少对新一代公司来说是这样。市值到了100亿、200亿美元，就该买点别人的东西了。有一件事你没有提，但我想听你多讲一讲，就是护城河。换句话说，产品要有防御力。你能不能给这四条排一个序，或者说，失败者有哪些共性？
马克：与我预期的水平相比，目前的并购太少了，我对此感到震惊。我不同意新一代科技巨头其实没少并购，只是没表现在数字上的说法。我觉得这是显而易见的事。科技行业的老前辈们在并购圈地方面要积极得多。说实话，财富五百强企业名单里的大型上市公司都没有我预想中那么积极。
我认为麻木是暂时的。5年以后，形势就完全不一样了，因为到那时，并购太少的问题肯定已经摆在明面上了。我确实认为并购可以是一把利器，对那些确实懂行，雷厉风行而持之有道的人来说。
如果你的公司发展到了50人，正要往150人发展，你没有马上组建人力部门，那你后面肯定会有大麻烦。
——马克·安德森
思科是硅谷的一个重要案例。这是一家非常成功、非常庞大、非常稳固的公司，而且有很大一部分是来自并购。然后是谷歌，很明显吧。谷歌传奇中有一个鲜为人知的章节：并购发挥的作用。我觉得吧，人们甚至都不一定记得有好多你今天以为是谷歌原创的产品，其实都是谷歌买来的。
说到防御力，我认为防御力的构建要结合产品创新和分销渠道。防御力是构建出来的。防御力显然是越高越好，于是你就无所不用其极。这就是彼得·蒂尔的“做别人做不出来的东西”的理想化模式，或者SpaceX（太空探索技术公司）的“天下英才，尽在我手”的模式。
这种模式的问题是：纯粹产品层面的护城河在硅谷太少见了，因为硅谷的优秀工程师太多了。而且每天都有新的优秀工程师涌现出来，不管是出身斯坦福，还是来自其他国家。于是，蛙跳的问题就来了。其他团队可以借鉴你的成果，然后做出更好的产品。因此，我觉得纯粹的产品护城河当然很好，但真做起来是很难的。
我认为，分销护城河至少同等重要。到了某个时点，拥有分销引擎的人会占有100%的市场，这时引擎本身就是护城河。对一家SaaS[2]公司来说，它可能是销售团队；对一家消费品公司来说，它可能是增长团队。
我有一个有趣的问题：你是愿意要领先两年的产品，还是要领先两年的增长团队？我觉得，对许多消费品公司来说，答案是增长团队。
另一个重要的缺失变量是定价。我之前公开谈过这个问题。一些公司跟我说的不是“哎呀，我们觉得自己没有护城河”，而是“哎呀，我们的护城河很好，我们还是要给产品定低价，因为我们觉得这样对业务扩张有好处”。我一贯敦促创始人提价，提价，再提价。
首先，提价能检验你是不是真的有护城河。如果确实有的话，客户还是会买产品，因为他们不得不买。护城河的定义就是有能力收取高价。所以，头一条，提价就是打开天窗说亮话。
接着是第二条，提价能为分销和后续研发提供更多资金。提价是撬动增长的关键杠杆。因此，提价的公司往往增长得更快。
对许多工程师来说，这是违反直觉的。许多工程师觉得价格与价值是一维的关系。按照他们的商业观，他们好像在卖大米一类的东西，好比“我有一件没有人能复制的神奇产品，我需要按照大宗商品的思路给它定价”。不，你不需要这样。事实上，你要反其道而行之。价格定得高，你就请得起高身价的营销和销售团队，你赢得市场的机会就要大得多，你有钱按照心意做研发和并购的机会也要大得多。因此，我一直努力向人们推荐二维模型：高定价等于高增长。
给我配一个好产品挑手和一个好架构师，我就能给你一个好产品。
——马克·安德森
埃拉德：这个见识不得了。我感觉你提到了两个很重要，但一般没有人谈论的观点。一个是分销护城河。我认为网络效应和数据效应被强调得过头了，我从来没有见过一个数据效应的实例，至少近年来没有。另一个是高定价等于高增长。这两点人们一般谈不到，或者说想不到。
马克：我认为网络效应是很好的，但在某种意义上有一点被过誉了。网络效应的问题是来得快，去得也快。有网络效应的时候当然好，但退起潮来是很凶险的。你可以去找MySpace（聚友网）的人问一问，他们的网络效应怎么没了。网络效应能造就强势的地位，原因显而易见。但在另一种意义上，这样的地位是很脆弱的，因为只要有一个小缺口，就会引发全面崩盘。如果一家公司觉得网络效应就是全部答案，那么我总会担心：网络效应能持续多久？
至于你对数据网络效应的观点，我只能说它确实不太常见。说法很多，证据太少。现实是：世界上有大量数据，获取数据的方式也很多，但切切实实的数据护城河不多，甚至在科学界也不多。最近一个被认为有数据网络效应的领域是深度学习。问题在于，目前有人在做小数据集深度学习。科学界本身就在釜底抽薪。风险是有的。
埃拉德：我想聊一聊开发新产品在产品周期中的地位问题。迭代要怎么启动？第二版产品或新产品领域是怎么来的？另外，你对核心领域、相关领域、全新领域的投资比例有什么看法？谷歌的框架是7020-10。你觉得这样的框架有用吗？
马克：我不怎么喜欢用数字来回答，因为那是笨拙的大公司作风——研发嘛，按比例投钱就完了。但是，凡是真正参与过研发的人都知道，研发真不光是钱的事，真不是投入比例的问题。关键是做研发的人。
我一贯的看法是：给我配一个好产品挑手（product picker）和一个好架构师，我就能给你一个好产品。但是，如果我没有好的产品经理，好的产品发起人——以前叫产品挑手，也没有好的架构师，我就拿不出好产品。
埃拉德：我补充一句，谷歌的框架讲的是人员比例，所以是70%的人力资源，而不是70%的资金。不过，你说的还是有道理的。
马克：但那是一码事啊。我的意思是，从概念上讲是不错的，但那就引发了一个问题：人员是谁？
我们掰开来看：那你说说你有多少优秀的产品挑手，也就是能设想出新产品概念的人？你有多少优秀的架构师，也就是能把产品搭起来的人？顺便一提，有时就是同一个人，一个人包圆了，而且有时就是创始人本人。
随着公司规模的扩大，你需要更多这两类人。但我一直觉得这就是一个你有多少人，或者你能有多少人的问题。或者退一步讲，你能拉到多少人？基本上就是看你能开发多少产品。在我看来，研发是围绕产品数量组织的。研发架构要扁平一些，开发组要有自主权，确保每个组都有一个好产品专家和一个好架构师。模式就是这样。
所以，我一直问别人一个问题：来吧，我们来点一点人，你觉得你有多少人？即便是在真正的大公司里，数量也不多。哪怕是巨头级别的公司，一家可能也就只有10个、20个。接下来，你会围绕这些人构建组织的其余部分，包括员工招募、入职管理等等。但组织的核心是：你到底有多少能提出新产品概念的人？有多少真正能把产品搭起来的人？
如果这个人就是创始人，没问题。但为了让创始人有时间继续做这两件事，构建组织就是必要之举。于是，何时需要外聘CEO或聘用COO这一系列问题就来了。再往下，就连有能力继续做这两件事的创始人都没有时间了，这时更大的挑战就来了：创始人要如何吸引和留住那些能够分担自己的部分工作的人？
埃拉德：真到了分权这一步，你觉得应不应该设总经理？垂直式架构好，还是矩阵式架构好？
马克：我一般认为矩阵式架构是死路，所以我总是鼓励公司采用扁平的独立项目组结构。我特别认可杰夫·贝佐斯的“两个比萨原则”。[3]我认为大多数情况下，科层制都是扼杀创新的，矩阵式架构也同样致命。例外是有的，但大多数情况下，你需要的是原创思维和执行速度，而我觉得只有小组模式才能实现这两点。
为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。