序章 在日本历史上,被称为“经营之神”的人只有松下幸之助一个
在松下电器,除了“纲领・信条”“七精神”的诵读之外,还通过创始人所留下的著作来感受其经营理念。松下幸之助的整个人生会告诉人们,如何面对危机,如何让企业不断盈利,如何在不景气的时代,依旧能够一如既往地坚持企业的经营。“松下幸之助”不仅仅是松下电器的松下幸之助了,而是全体日本人的典范。在日本历史上,被称为“经营之神”的人也只有他一个。
近年来,到四国岛的八十八个札所参拜的热潮又悄然掀起了,而参拜者(即所谓的“朝圣者”)头上戴的斗笠、身上穿的法衣上都印有浓墨书写的“同行二人”这四个字。据说所谓的朝圣就是与弘法大师同行。
参加朝圣的人,即使在这个活动结束后仍会觉得弘法大师就在自己的身边,自己的灵魂也就得到了安慰。确实,当人们感觉到有人陪伴自己时,内心便可以获得安宁。
在商贸世界之中,同样也有人常将“同行二人”挂在嘴上。他就是利用大刀阔斧的改革,使松下电器公司[1]的业绩急速回升的松下集团前任社长中村邦夫(现为会长)。这场改革行动,被人们称为“中村革命”。
平成十二年(2000年)中村就任社长时,松下电器公司充斥着大企业的恶习,经营状况陷入一筹莫展的境地。因此,他举着“破坏与创造”的旗帜,改革了原有的“事业部制度”,将营业部门[2]从各事业部分化出来,整合为两个营业团队。
制度重建的成本,加上多达一万三千人提前退休的优退金,让平成十四年(2002年)三月份松下电器总结算的营业损益,产生了高达2118亿日元的巨大赤字。
在此情况下,所有员工理所当然地产生了强烈的危机意识,全公司上下同心,力争恢复公司业绩。公司全力投入被称为“V字产品”的八十八个项目,包括重新参与数码相机项目、等离子电视的研发项目等。次年(2003年)三月份的总结算中,公司取得了1266亿日元的巨大盈利,实现了“V字型恢复”。中村用了仅仅两年的时间,便使松下公司浴火重生了。
被中村彻底改革了的“事业部制度”,是公司的创始人松下幸之助亲手创立的,曾被视为是松下公司力量源泉,是神话般的组织形态。然而,中村却毫不犹豫地向这片神圣的领域挥动了“手术刀”,将这个滞重的组织变得“轻快”。这场革命,引发了世人的一片哗然,当时很多人认为松下公司终于和“经营之神”松下幸之助告别了。
那么,中村真的否定了松下幸之助吗?对此疑问,中村本人大摇其头地答道:“倒不如说,因为有松下幸之助这位创始人,我才能对公司作出巨大的改革。”
与此同时,从中村的嘴里脱口而出的,正是本文开头所提到的“同行二人”这个词。
中村在每年的创业纪念日(五月五日)到来之前,都会重温一遍创始人松下幸之助的教诲。在面对实际问题时,他也会扪心自问:“如果是创始人的话,他现在会怎么做?”
经营者是孤独的,精神上很容易受挫。然而,“我不是单打独斗,是有人与我结伴同行”这样的感觉,总能给经营者克服困难的巨大勇气。
宇宙中所有的事物,总在不断地生成,不断地发展。万物每日变化,生成发展是自然的法则。
变化是指所谓的“每日更新”,这就是松下幸之助的思想根源。而“每日更新”的说法,也正是今天广为流行的所谓“innovation(革新)”。
“企业必须不断地进行innovation”,松下幸之助就是日本经营者中,最早高呼这种观点的人。决定企业形态和目标的“经营理念”是应该加以传承的,而企业的“商业模式”却必须顺应时代、市场的变化而随之改变。流水不腐,户枢不蠹。松下幸之助在他的一生进行过多少次变革啊。他根本不怕人们“朝令夕改”之类的批评,一次一次地进行改革。他说过,“君子豹变”便是经营者无法逃避的“宿命”。
再也没有像中村这样虔诚地信奉松下幸之助的人了。他在开始“破坏与创造”的改革前,宣称“除了创始人的经营理念之外,一切都可以重建”,而所谓的“中村改革”不过是忠实地实践创始人的教诲而已。
中村所面临的挑战,并非仅是重建经营秩序。平成十六年(2004年),爱妻的亡故使他伤痛不已,而在第二年,又突发了不幸的事故。
平成十七年(2005年)一月五日,松下电器生产的“FF式煤油暖风机”出现了问题,导致位于福岛县南会津郡的某公寓里,一名上小学五年级的儿童死亡,其父昏迷不醒。事故的原因是暖风机超过了使用期限,软管老化引发了一氧化碳中毒事故。这一令人痛心的事故,对于刚经过V字型恢复的松下公司而言,无疑是迎面一击。
起初,公司对此事故的应对颇为消极。虽然松下公司在同年四月发出了通告,以引起人们的注意,但在十一月,这个暖风机使用的高峰期,同样的事故再次发生了。
当时,三菱汽车恰好发生了卡车轮胎脱落致人死亡的事故,而之后隐瞒召回之类的事件被不断曝光,使三菱公司面临几乎倒闭的危机,公司内部人心惶惶,气氛十分紧张。
财经记者财部诚一采访中村时,谈到FF式石油暖气机事故,中村悲痛地说:“我对不起松下幸之助啊。”
如今,许多企业都标榜“顾客至上的精神”,其实,松下电器才是倡导这种精神的先驱。
松下幸之助将此精神注入其“经营理念”。在第二次世界大战前,他就在公司内部发出了这样的通告:“我们不能只关心产品的制造过程,营销部门的人员还须用心关注本公司产品到达用户手中的全过程。只有消除了售后服务方面的怠慢,最大限度地让用户感到满意,才能使我们的工作趋于完美无缺。那种一旦销售出去后便不管不顾的态度是绝不允许的。”
松下公司违背了创始人的这一理念,令中村感到悔恨不已。
于是,在松下电器公司内部成立了针对FF式煤油暖风机的紧急应对部门,中村邦夫社长亲自出任该部的本部长,正式开始执行应急措施。一般来说,如果是几年前售出的商品,其销售途径还是比较容易查明的,要收回也比较方便,但FF式煤油暖风机是二十年前售出的商品,要查明其销售流向就不那么简单了。况且,从《产品责任法》的角度来说,产品责任的时效,是产品出售后的十年内。然而,如今该事故出了人命,这问题就显然不能单以法律来论述了。
于是,中村通过各种途径向全体国民发出了通告,表示松下电器公司将以每台五万日元回购这种二十年前售出的商品,或者提供免费修理的服务。
十二月十日至十九日是日本的“年底奖金商战”[3],松下公司却将产品宣传的电视广告改为有关FF式煤油暖风机问题的通知,一千条的电台广告也被替换了。并且,从十二月七日起,在全日本的六十二份报纸上刊登了有关商品退换说明的广告。十二月份刊登两次,次年一月刊登一次,总共向日本全国配送了五千万份广告。针对寒冷地区更配送了三次以上。
此外,松下集团的员工到日本各地的加油站和煤油店巡视时,会发送传单给买油的民众;还邀请各乡镇市的电力管理组织帮忙通知。总之,中村运用一切所能想到的方法来告知用户,竭尽所能,彻彻底底。促使他毫不犹豫地采取行动的信念,正是“如果是创始人的话,他一定会这么做的。”
中村的“信念”似乎感动了上天,松下电器的企业形象并没有受损,反而赢得了人们超乎以往的信赖。
松下电器对于该事故的处理,应该会作为企业风险管理的绝佳案例,流传于后世吧。同时,这也是一个绝佳的事例,告诉我们企业的经营理念能赋予企业经营者和员工多大的力量。
松下幸之助在他的著作《经营沉思录》的开头这样写道:“我从事公司经营已经超过六十年了,而通过这一漫长的体验所深切感受到的,就是经营理念的重要性。换言之,‘这个公司为何而存在?公司经营的目的是什么?应该采用怎样的方法经营?’在这些问题上,必须具有明确、坚定不移的认识。”
这正是松下幸之助通过长期的企业经营活动,领悟到的“经营真谛”。他无师自通,凭借自己的感悟和智慧,在创业初期就注意到了经营理念的重要性。
他在昭和四年(1929年)所提出的“纲领・信条”,昭和七年(1932年)所确立的“自来水哲学”,昭和八年(1933年)提倡的“松下电器制作所必须遵奉的五精神”[4]即是松下电器经营理念的核心。为了强化这些经营理念,他还通过“社长通告”和晨会上的训示等手段反复加以传达、贯彻。
最近,几乎所有的公司都会制定经营理念。可是,这些经营理念又有多少是深入员工内心并付诸行动的呢?在松下电器,除了“纲领・信条”“七精神”的诵读之外,还通过创始人所留下的著作来感受其经营理念。更重要的是,松下幸之助的整个人生会告诉人们,如何面对危机,如何让企业不断盈利,如何在不景气的时代,依旧能够一如既往地坚持企业的经营。
“松下幸之助”不仅仅是松下电器的松下幸之助了,而是全体日本人的典范。在日本历史上,被称为“经营之神”的人也只有他一个。
本书欲通过追述松下幸之助这位旷世经营奇才的一生,使大家能够体验到他如何平稳地度过人生中的顺境逆境。
“如果是松下幸之助的话,估计会这样做吧。”本文将通过叙述他走过的“路”,使大家能从他的行动和经营决策中,得到战胜逆境的勇气。
[1] 在平成二十年(2008年)十月起更名为Panasonic。
[2] 即销售部门,原隶属于各事业部自主管理。
[3] 日本公司一般都在年中和年底向员工发放两次奖金。商家也会抓住这一时机,展开激烈的商战。
[4] 后来在昭和十二年(1937年)又增加了两条而成为“七精神”。