第三节 COE的价值方向：以价值要素驱动业务

COE始终处于风口浪尖，解决企业中所有复杂的问题，但似乎许多COE以外的人认为，他们比COE更有能力，能够更好地解决复杂问题。每个COE似乎都了解人力资源管理，但事实是，并非所有的COE都能厘清企业的具体业务流程。许多大型外国公司选择HRBP时，通常会更多地从业务部门选择自有人员，并通过一系列培训让其尽快获得HRBP工作资格，从而改变人力资源业务合作伙伴的角色。这种现象致使许多HR感到害怕和尴尬。

一、COE：有深度且追求业务的有效性

在薪酬改革半年审查期间，某集团董事长要求人力资源部门进行薪资满意度调查。调查结果使人力资源总监感到尴尬，使董事长愤怒：改革前满意度为56%，改革后满意度为43%，下降了13%。HR总监此前发现，该集团公司没有良好的薪酬体系。因此，他提出了人力资源补偿模块，并且向公司请求了近3200万元的工资成本来完成工资调整，结果却令人不满意。

一直从事管理咨询的总经理一再表示，所有流程都是完美的。从工作确认、工作评估到薪资设计，以及通过资格标准进入各自渠道和工资单的人员，没有任何一个环节是有错误的。大多数人都有加薪，但满意度却没有增加，问题究竟出现在哪里？

太多的企业COE为了追求专业完美而忽视了业务的有效性。就薪酬设计而言，公司越大，就越简单。国有企业的工资理念主张内部公平，地位和职称制度严格；过去，诺基亚等北欧企业则反映了北欧国家的薪酬设计特点，即平等主义，更加注重内部公平。

二、HRBP≠业务合作伙伴

在过去几年中，许多企业的人力资源部门表面上已经完成了由人事管理向三大支柱的转变：从薪酬部门、绩效部门、员工关系部门、培训部门等改头换面成为COE部门、SSC部门和HRBP部门。也更改了内部流程，如实施培训、COE发布培训计划、HRBP监督实施、以COE反映专家地位，培训课程结合领导力发展理论与实践，设计无缝，环网同时，课程系统通过线上和线下完成，节点清晰明了。在两个月内，所有课程都按时完成，高管们对此表示高度赞赏。年终总结也很“闪亮”。

这种看似热闹的情况实际上是在浪费组织，我们称之为“专业深井”——当挖井水时，忘记了头顶上方的蓝天，眼界变得越来越小。

为什么整个行业都在讨论“人力资源部门的开发”或“人力资源部门的分裂”？因为人力资源部门拥有公司最宝贵的人力资源，却陷入了人力资源的“深井”。支持业务战略的功能使HRBP成为业务支持点，但HRBP有时也会产生负面影响。例如，在绩效管理方面， HRBP一直给每个人设置个人绩效指标，团队成员就会因自己的利益而放弃合作。

三、人力资源业务是什么？

在迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的价值链中，人力资源部门位于业务支持链接中，不属于主要值创建链接。在整个价值分析过程中，人力资源一直具有的也是价值支持功能。因此，许多高端的COE致力于提升价值，建立利润中心。从最初的人才招聘到产品化和标准化的咨询，各种业务模块越来越市场化，并对其进行整体包装。

事实上，这与上面提到的一般薪酬改革相同，也是一种利润获利。COE业务面临两个主要问题：一是COE客户的关心点，二是如何判断COE业务的产品或服务的价值和性质。

问题回到价值水平。对COE业务价值要素的分析可以借鉴马斯洛的需求层次理论：哪种价值要素适合企业？ COE的业务方向是什么？马斯洛金字塔的底层需求是生理需求和安全需求，最高层是自实现需求，通常认为，在满足高层需求之前，要满足底层需求。但马斯洛本人认为，同时存在多种需求，可以同时满足。例如，那些极限挑战者，他们的个人安全需求并没有被保护到极限。

四、人力资源业务=价值要素实现

谷歌（Google）的PO部门（相当于人力资源部门）研究如何节省在办公室安装幻灯片的时间；桌与桌之间什么样的距离可以容纳更多人；什么样的娱乐设置可以激发灵感和创造力……许多人认为，这不是普通意义上的人力资源部门的工作，而是基于价值要素的工作。许多国内公司已经开始认为，环境对营业额的影响越来越大， COE也在通过改善办公环境获得更多的候选人，环境已成为价值要素的重要元素。事实上，在其他因素上施加力量也可以获得更多的人力资源。

图1-3中的元素是一些比较常见的价值要素。公司提供的价值要素越多，员工的忠诚度越高，营业收入也越高。例如，亚马逊的价值要素设计就远超同行，专注于信息和质量，不仅降低成本，还节省了人力和时间，并在类似的电商公司中获得了优势。

对COE来说，价值是抽象的，但是价值要素更具体。要将提高价值作为工作起点，使价值要素在价值实现中发挥重要作用。基于传统六大模块的升级与优化，是COE的专业体现，是标准与规范的代名词，但是基于价值要素的整合提升，才是COE业务的价值方向。

图1-3  影响人力资源的价值因素