第二节 集团HR：开始转型的COE

近几年，随着经济转型与互联网浪潮的冲击，各行业都面临着越发激烈的市场竞争，企业对传统HR向“业务的战略合作伙伴”转型的需求越来越迫切。在此背景下，由HRBP（业务伙伴）、COE（专家中心）和SSC（共享中心）构成的人力资源三支柱模型应运而生，成为HR部门转型突破的方向（如图1-2）。

如果公司被比作军团，那么HRBP就像一名特殊的士兵，解决前线的各种问题，帮助部队推进行动计划；SSC就像一支后勤部队，提供高质量的物质保障，让士兵精力充沛；COE则是一种炮兵，部署战略和大规模火力支援，以稳定整体局势。

笔者将结合个人实践，从支持策略、整合资源、建立系统、定义标准、强调文化和培养团队等方面谈谈COE如何为组织贡献价值。

一、COE：支持业务发展战略

在企业的发展过程中，COE须敏锐地意识到业务发展的关键点，并设计有效的战略组合，以帮助公司实现其目标。

这里以A公司为例。年初，由于市场情况良好，A公司决定提高销售额，以推进公司整体业务的发展。经过计算发现，要完成调整后的目标，就必须在3个月内增加近100个员工，岗位多为营销主管、经理和董事。

在同一时期，竞争对手也提高了自身目标，因此整个市场都在疯狂地寻找营销人才，竞争非常激烈。A公司如果不采取特别行动，将很难完成战略所需的人才供应工作。

当时，该行业的招聘是基于猎头的，但速度很慢。为了克服这些困难，COE就招聘制定了以下战略：

第一，鼓励猎头公司招聘营销人才。3个月内，在营销岗位方向投放的招聘猎头将提高2个百分点，与对手齐平。

第二，鼓励猎头顾问招聘高级营销人才。如果猎头顾问招到营销经理/主管，那么就给猎头顾问1万元的特别奖励，这个特别奖励除了税收外其他不能扣除。

第三，向HRBP加压。每两周举行一次沟通会议，参与项目的HRBP将逐一向副总报告招聘工作的最新进展。

第四，调动内部资源。统一内部建议，并让总部人力资源部派人去区域公司，以解决招聘困难的问题，实现候选资源的跨地区共享。

通过以上策略，A公司有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力，迅速获取人才，帮助企业抓住了营销和运输的时间窗口，为实现战略目标提供了保障。

二、COE：整合系统内外资源

在集团层面，COE不仅了解总体愿景，而且拥有最丰富的专业资源，因此有义务整合和协调资源，为一线HRBP提供有效的解决方案。

这里以B公司为例。B公司处于快速发展的阶段，正不断产生新的工作需求，每个HRBP都有大量的工作，但进展并不令人满意。

经过调查，B公司COE发现以下因素占用了HRBP的能量，导致其效率低下：

第一，重复的工作。大多数HRBP面临自己的事业部在做一些相同的事情，而很多工作是可以统筹交流的。

第二，低效的猎头管理。每个地区都独立与猎头合作，这导致HRBP须在选择供应商、签订合同、沟通协调和管理评估等方面花费过多的精力。

第三，琐碎的在职流程。HRBP还需要跟进复杂的在职流程，如通知候选人体检、询问行政安排站、督促制订教学计划并定期反馈候选人的入职进度。

为了系统地提高工作效率，B公司COE针对招聘工作制定了以下战略：

第一，在线共享系统。通过该系统，每个HRBP的方案都会被分享，让其他HRBP借鉴，既可以满足集团激励方案的相似性，也可以满足个性化的需求。

第二，统一猎头管理。与猎头的谈判、签约、培训、评估等工作将被纳入集团统一运营，子公司只需从签约的猎头库中选择一个良好的绩效顾问进行合作即可。

第三，介绍共享中心。优化后的所有后续流程都会移交给共享中心，HRBP只需要在候选人的进入计划发生变化时进行干预。

通过上述策略，B公司HRBP摆脱了烦琐的渠道和流程工作，将精力放在了需求沟通和绩效管理上，从而在不增加人力成本的前提下大大地提高了B公司的组织效率。

三、COE：完善规章制度

除了提供专业的解决方案外，COE还需要关注人力资源的运营质量，改进系统和流程，并监督和指导HRBP在子公司的运营。

例如，COE经常收到各种类型的投诉，如未按要求就通过系统接收简历，与猎头发生纠纷；未按要求进行背景调查，导致成功的候选人涉及简历造假，等等。这种情况的发生通常表明相关系统和流程存在漏洞，需要及时修复。

下面我们以猎头简历为例，解决方案如下：

第一，完善系统。合同中增加了“未通过系统交付的简历不予以认可”的条款，以防止离线操作，HR必须使用系统接收、恢复。

第二，修改流程。简历将以照片的形式在系统中被查看，保证简历不能在系统中被处理、恢复。

第三，培训和推广。将举行人力资源和猎头的沟通会议，并就更新的系统和流程要求进行培训。

通过建立健全系统和流程，实现不同地区、不同背景的新老HRBP在相同的基本规则下运作，提高人力资源服务质量，帮助组织规避人为风险。

四、COE：确定人才判断标准

管理的核心是人才，确定人才的标准是COE的重要职责。什么样的人可以加入这个行列，什么样的人值得培训，什么样的人会有优秀的表现，这些都需要COE详细规划。

在建设早期阶段，COE对社会招聘人才的标准缺乏统一的认识。通常集团和子公司的意见会不一致，业务和人力资源意见也会不一致。为此，我们要从招聘标准和人才标准着手，具体如下：

（一）制定3个招聘标准

为了建立人才判断的“共同语言”，我们从以下3个方面制定招聘标准。

一是基本背景。明确界定学历、工作年限、稳定性和专业经验等基础信息。例如，“稳定性”被定义为“具有超过三年的连续服务经验并且已被提升”，这便统一了稳定性。

二是一般质量。结合文化价值观和内部访谈结果，通过研究得出一般质量模型，并厘清行为标准和面试问题。例如，“追求卓越”包括侵略性、独创性和坚韧性三种特质。对“聪明才智”的描述是“对交付结果的质量和细节有很高的要求。”面试问题是“在您负责的项目中，哪个项目做得最好？您在哪些地方做得好？”

三是专业素质。与业务部门合作，开发各职位的专业素质模型。例如，设计岗位注重“设计精神、市场敏锐度和甲方能力”三项能力。

（二）建立相对完善的人才标准

在大型集团公司中，虽然难以实现人才判断的绝对一致性，但通过建立相对完善的标准，识别方法和评价语言可以在内部形成，这可以大大减少差异和矛盾，提高组织效率。

五、COE：登陆文化，倡导正确的工作方式

文化价值观是企业长远发展的保证，决定着企业及其员工的行为和工作方式。COE要确保其发布的政策符合集团的文化价值观。例如，在招聘工作中，要对求职者的文化适应性进行检验。在员工进入企业之后，要不断培养员工的综合能力，进而促使员工的价值观与企业文化匹配。

除了企业层面的价值观，COE还负责营造正确的“工作文化”。例如，当COE负责招聘模块时，特别强调了“平等和公平”的工作文化，要求HRBP以合作伙伴的态度对待供应商。那么在处理合作纠纷时，就要严格遵循制度、公平处理问题，以赢得信任和支持。

六、COE：培养团队以促进最佳实践的传播

一般来说，COE对HRBP有专业控制权，没有直接评估权，但各种政策的落地往往需要HRBP的合作和支持。

这就要求COE必须具备扎实的专业基础，只有与专业紧密结合， COE作出的决定才能令人信服。同时，COE也要营造学习和竞争的氛围，激发HRBP参与的积极性。当COE负责文化模块时，可以每月召开一次职能沟通会议，邀请HRBP参与。会上，COE要详细介绍最近的工作计划，并在会上表扬优秀的HRBP，鼓励HRBP相互学习，相互分享实践经验。

除了分享实践经验外，公司还要定期公布招聘完成率、内部推荐率、猎头率等指标，并公开HRBP的最低排名。鼓励、促进内部竞争，提高整体绩效。

COE和HRBP是相辅相成的。从表面上看，似乎COE有决策权，但COE作决定时需要倾听HRBP的意见，项目需要HRBP去推进，许多实践经验也都来自HRBP的摸爬滚打。在HRBP的经验积累完成之后，COE要结合公司战略对实践经验进行总结。

虽然HRBP经常认为COE多管闲事，但HRBP也需要COE提供专业的框架来解决业务难点；相应地，COE同样需要HRBP协调相关资源来应对紧急的业务问题。因此，COE和HRBP需要加强了解并相互支持。