分解的落地在人、在时

企业的各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。同时，目标还必须能够成为工作与工作成就的基础和激励因素。^[5]（出自《德鲁克管理思想精要》）

学中学历史时，你可能画过比如“中国古代政治制度树状图”。一棵“树”，从根部分出子树，子树又有自己的子树……

部门年度工作计划拟制成文后，就像是形成了那棵“树”的“根”，需要你“专业地”做好类似“子树”的分解。

一般而言，小型部门的年度工作计划分解起来大致三层即可：

部门年度工作计划→工作项目→具体任务（或具体指标）

当然，如果是部门还有自己的下属部门等，可以通过把项目分成“总项目→子项目”，把任务分成“总任务→子任务”，把指标分成“一级指标→二级指标”等办法来逐段进一步分解。

以“部门年度工作计划→工作项目→具体任务（或具体指标）”这样的一般模式来看，小型部门的年度工作计划分解后，基本可以通过表格的形式予以明示出来。比如如果有两个工作项目，每个工作项目下有3个具体任务，表格就是这样的：

但这显然是不完整的，每一项的“具体任务”需要落地，显性的最基本的要素有两个，一是“落”在谁身上，二是最终完成时限。这是部门年度工作计划整个落实起步过程中最重要的也是最核心的要素。没有这两个要素的明确，部门年度工作计划就不能叫“落”了“实”。

因此，上表的拼图需要继续，还需要在“具体任务内容”后，把“‘落’在谁身上”和“最终完成时限”这两块至关重要的拼图拼上去。即：

在本节开始时，以“树状图”作为“楔子”，铺陈部门年度工作计划的分解之事。我们知道，“树状图”有“树根结点没有前驱结点，叶子结点没有后续结点”的特征。“‘落’在谁身上”和“最终完成时限”这两个最基本的要素，特别是“‘落’在谁身上”，其实说的就是那个所谓的“叶子结点”。

当然，对于此表的运用，如果你部门还有自己的下属部门等，“责任人”也可以是“责任部门”，而“责任人”则由下一级部门在分解时予以确定，形成最终的“叶子结点”。

本节以“分解的落地在人、在时”为主题所做交流，意在点出部门工作计划的落实，最核心最该在意的为何。上述简要对此做了分享。

但在确定此“最核心最该在意”的过程中，却有一些要害易为人所忽视，值得在此提出。

刚才指出，此“最核心最该在意”的，为两个最基本的要素——-一是“落”在谁身上；二是最终完成时限。

首先看“‘落’在谁身上”，即责任人（或责任部门）。

一件具体任务，可能不是一个人（或一个部门）能完成的，需要别的人（或别的部门）予以协助。（此处以你部门向你的“下属部门”分解工作任务为例。）那么，这个具体任务的责任，就会有“结果责任”和“驱动责任”两种，这个任务主要承担者承担的是“结果责任”，说的是牵头负责这个任务在限定时间完没完成；而“驱动责任”即是说，这个任务的完成与否的主体或主动权不在你的身上，但你有协助、服务、指导等推动责任。

从这个角度讲，上表应进一步完善，即为：

如果你是一个曾经在部门管理岗位上有所历练者，你可能会遇到这样的情形：上级部门负责进行“年度工作要点”分解的人员，由于对下一级工作缺乏深层的了解，望文生义，对照“年度工作要点”中段落词语的表述，不经征求意见，直接把某一项或某几项的工作项目分解到你部门的名下，出现“结果责任”和“驱动责任”、牵头部门和协助部门错位的现象——-特别容易出现的情形，比如，某个部门是某项任务的管理职能部门，某个部门是某项任务的权力主体部门，作为分解者容易出现不假思索地把它分解到前者去的错误做法。最使你头疼是这种错误做法“余波难了”且持久反复——-比如，在每季度末，上级部门还会以此分解为依据，督促你上报工作进展情况并予以考核。

说了这么一段，实际用意在于提醒你，如果是一个新手部门管理者，一定要防止蹈此覆辙，结果责任、驱动责任一定要清清爽爽，不可盲目臆测还不及时纠正。“责任到人”的提法没错，但要杜绝责任到的是“不该到的人”。因为这种做法不是一个简单的工作失误，而是造成了部门工作根本上的混乱，动摇的是你部门管理的根基。

其次看“最终完成时限”。

明确了工作任务，明确了责任人，却没有提出完成的截止时间，一江春水向东流，流到哪头算哪头，这当然是不行的。

每件工作任务的“最终完成时限”，个个都是不慌不忙，排到年末，或者个个都是满打满算，时间紧紧张张，哪种好呢？其实，好的标准并不在这些说法中。

目标的集合是目的。具体任务的集合是工作项目，工作项目的集合是工作计划。每项具体任务的“最终完成时限”怎么确定为好，要从工作项目的角度看，也就是要用管理学中统筹的方法来看，这项具体任务排在前好还是排在后好，这项任务排在这时完成影响不影响后段具体任务，影响不影响本时间段其他具体任务的完成（比如占用人力、办公资源等）。

因此，“最终完成时限”本质上最需要把握的是统筹以后的时间排序。

在本书后面将会与你交流到做好统筹的“关键路径法”。与此高度关联的一个管理工具，叫关键链。这一工具产生的思考基点，是人们在项目上常常遭遇到的那些糟糕结果，比如项目时间比原计划延120%等等。“关键路径法”是工作安排尽早开始，尽可能提前；而“关键链法”则是尽可能推迟，为了保证项目能够完成，在工作当中安排一个裕量。此处仅做点题，感兴趣的读者可以进一步延伸阅读，以根据本部门的实际情况结合到具体管理工作中来。