五星评定管理法的起点

千禧年前后，由于乡镇企业领导换届等原因，我离开了这家乡镇企业，想去上海碰碰运气。机缘巧合之下，我加入了当时风头正劲的宅急送，这是我职业生涯中所服务的第二家公司。对于这家公司，大家可能并不陌生。宅急送是一家快运公司，这家企业的董事长是著名企业家陈东升，他同时也创办了赫赫有名的泰康人寿和嘉德拍卖。

这家企业可谓是我职业生涯中最大的转折点，也是孕育五星评定管理法的母体。就是在这里，五星评定管理法经历了萌芽、反复试验和多次迭代，最终得以发展成形。

我们把时间拨回到2002年，彼时的宅急送正处于高速发展期——团队规模越来越大，人数越来越多。此时，摆在我们面前最大的难题是：我们需要提拔大量的管理者。那么，如何评估销售员的贡献？哪些销售员应该被提拔呢？我们急需一套科学公正的人才评估系统，以此来观察、评估销售员的能力，而不是像过去一样靠关系、靠感觉来评价人才。

熟悉我的老读者都知道，今天我对销售团队设计了两条晋升路线：一条是专业路线，一条是管理路线。彼时，我并没有想清楚这些问题。现实中，我遇到了两类想法截然相反的员工。一类是在公司干了很多年的老员工，这部分老员工希望有机会晋升为管理者。那么对于他们，这条晋升通道怎么打通？企业要用什么可量化的标准去衡量他们是否合格？万一不合格，该如何处理才能将企业的损失降到最低呢？另一类就是喜欢做销售的人，他们不愿意带团队。这类人又该如何晋升和激励？显然，如果不解决这群销售高手的晋升问题，一旦有平台的对手来挖他们，这些高手就很容易流失。这也是摆在我们面前一个非常棘手的问题。

于我而言，这些并不是新问题，这些与之前我在上一家乡镇企业遇到的问题如出一辙，只是我此前并没有能力解决。这一次，我笃定，无论如何也要研究出搬开这个拦路虎的对策。否则，市场机遇越好，团队发展越快，管理就越跟不上。因此，五星评定管理法的诞生，起初只是为了解决销售人员晋升的价值评价问题。

不承想，后来在实践的过程中，随着管理实验的展开，一个又一个问题冒了出来，我们被迫去应对这些冒出来的新问题，围绕着一个又一个的问题进行迭代和优化。最终，五星评定管理系统从一个价值评价工具进化为一个销售管理系统。所以，五星评定管理系统并不像许多学院派管理工具一样从理论走向实践，相反，它是从实践走向理论，是一个从管理实践中生长出来的销售管理系统。

为了帮助读者更好地理解这套系统的逻辑，我有必要在下文中勾勒出整个五星评定管理法生长和演进的路径。