第1章
五星评定管理法的前世今生
一个销售管理新手的自白
我第一次接触管理，是在大学毕业之后的第二年。在大学毕业之后，我进入了家乡无锡的一家乡镇企业。入职这家企业半年后，由于业绩拔尖，我被破格提升为分公司经理。作为一个刚刚毕业的职场小白，我根本不懂怎么做管理。在刚开始做管理的两三年间，我对“如何管人”这个问题无比困惑。
今天回头来看，当时我所在的乡镇企业几乎处于无管理的阶段，至多有一些“人盯人”式的管理——管理者事无巨细地盯着员工、盯着客户。业务线管理者都不太关注组织结构、管理流程或制度，几乎将全部精力都放在外部业务和销售上。
正如彼得·德鲁克所言，企业是社会的器官，而管理和管理者是企业的器官。不同企业对这个器官的理解深度不同，也就决定了企业业绩的增长方式千差万别。吊诡的是，销售部门是企业中最需要管理器官发挥作用的部门，却同时也是最缺乏这一器官的部门。当时的我们就陷入管理缺位的窘境下，整个企业的管理效能非常低下。下面就以销售动作留痕这件小事为例——
我当时带领的团队一共有六名销售人员。由于没有建立标准化的留痕管理流程，对于每一个客户跟进到哪一个阶段，我时常会将销售人员叫过来反复询问，确认跟踪到哪一步了并指导下一步的开发计划，这些都要耗费大量时间。更糟糕的是，由于沟通过程没有留下记录，有时候我可能还需要再询问两三次。相反，如果当时我们就建立了科学的过程管理流程，每个销售员在拜访客户以后都认真填写标准化表格，包括客户信息、沟通对象、客户需求、项目进展阶段……每个客户的开发历史都有存档，那么我一看便知后续该采取哪些管理动作。前后两种管理方法，效率可能相差十倍以上。
在这种“人盯人”的管理模式下，我手底下的员工最典型的特征就是被动——我盯着，他们就认真干；我不盯着，他们就不干。因此，团队的业绩时常如同过山车一般起起伏伏。为了保证团队业绩达标，我只好将更多的时间投入到开发客户当中，久而久之，我就成了团队内部最忙的业务员和救火队长。然而，一个人的时间是有限的，此消彼长，做业绩的时间多了，对员工就缺少帮扶管理和关爱，对员工的成长没有负起应有的责任。日复一日，员工看不到自己的成长，工作也没有任何动力，只好另寻出路……
因此，作为一位新晋管理者，我该如何让我的团队稳定地出业绩？如何有效地激励下属？如何留住员工？……这种人盯人的管理模式给我留下了无数的问号。
那几年，虽然我如同坐了火箭一般快速晋升为销售部门负责人，但我能清晰地感受到：公司的一线管理者和业务员干得都不开心，因为当时公司几乎没有公平的晋升通道，晋不晋升都是老板说了算，而公司也没有一套科学的评价标准。能得到晋升的只有两种人：一是和老板关系密切的人，乡镇企业内部关系盘根错节，当时80%的管理者都和老板有亲戚关系；二是由于业绩出色得到破格提拔的人，这样的情况属于少数，我便属于此类。
即便当时我带领的团队业绩还不错，但我也不得不承认自己并不是一名合格的管理者。彼时，我毕业不过两三年，却掌管着全国数百人的营销团队，再加上这家公司没有一套完善的管理系统，我虽然身在其位，却不懂如何谋其政，不知如何真正为手下的销售人员创造价值。
幸运的是，20多年前中国市场还处于红利期，外部的市场机会足以驱动企业的业绩增长，再加上整个行业管理系统的缺位——其他竞争对手也没有管理体系，这使得我带领的团队业绩始终名列前茅，更让公司的品牌价值跃升到同行业的全国前十名。这个成绩也让我一路扶摇直上，晋升为这家乡镇企业的销售总经理。
在统管全国营销工作的数年间，最让我们头疼的事情是每年过年前发奖金。当时公司所有分公司经理的工资都是一刀切，同一层级的管理者都是同一个工资标准。到了年底，奖金该怎么发呢？我们只能偷偷地发：感觉分公司经理A做得不错，给个大红包；B今年带的团队业绩不行，红包小一点。结果发完奖金，大家更加不开心。
一言以蔽之，这家企业的痼疾就在于员工的名利心都没有得到满足：从名的角度来看，公司没有公平的晋升通道；从利的角度来看，公司也没有公平公正的赚钱机会。最后，大部分人都干得不开心，对企业毫无忠诚度可言。
2019年，我回到家乡故地重游，这家拥有40年历史的乡镇企业仍在经营。据说它今天的年营收规模已经不及20年前的一半。那一刻，我不禁在想：如果当年就能够找到销售管理的本质，摸索出一套好的销售管理系统，我可能会改写这家企业的命运。可惜，历史没有如果。
再仔细琢磨一下，以我彼时的见识和对经营管理的认知，我也不可能摸索出一套复杂动态下以简驭繁的完整的管理体系。但幸运的是，这段经历开启了我对销售管理这一命题的思考，也为我后续研发五星评定管理法埋下了一颗种子。