一、迷思1：战略规划，还有用吗

战略学界对战略规划的质疑对这一思潮也起了推波助澜的作用。稍微了解战略理论发展史的人都知道，反对战略规划最重要的声音来自在管理学界堪称“异类”的明茨伯格。明茨伯格坚定地认为，战略规划不是“程序化”的工作，在他的经典著作之一《战略规划的兴衰》中，明茨伯格对以安索夫为代表的计划学派所倡导的战略规划程序化给予了严厉的抨击。也许在他的眼里，咨询公司常用的战略规划框架（例如“战略规划十步法”“战略规划二十八步法”等程序化的工具）是完全错误的。实际上，我们已经知道，战略已经从追求“精细化”走向了“方向感”。

这里不妨回顾一下明茨伯格对战略规划抨击的来龙去脉。20世纪末，明茨伯格在深度研究战略理论的基础上，出版了《战略历程》，把战略理论划分为十大流派，其中以安索夫为代表的，认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程的计划学派，受到他强烈的批判。明茨伯格是一代战略大师，但是这里笔者认为他有点“矫枉过正”了。“战略之父”安索夫早期略显机械的战略形成过程在当时是有积极意义的。因为当时几乎没有“战略”的概念，企业做决策几近拍脑袋；在今天看起来显得过于程序化的战略形成过程能够在一定程度上避免决策随意化的弊端；即使以今天的眼光来看，“计划思想”也并非毫无意义。更何况包括安索夫自己在内的战略学者后来也放弃了“机械化”，对战略规划采取了更为灵活的处理方式。

另一个典型的对战略的批判，是某教授的“战略狗屁论”。该教授认为，企业成功了什么战略都是好战略，失败了什么战略都是坏战略。“战略狗屁论”（当然，这个言论极有可能是他的调侃，也有可能是在特定的语境中）一度在企业家学员中拥有不小的市场，尤其是“互联网思维”“产品思维”“用户思维”（战略和产品不是一个维度，不具备可比性，讨论产品与战略哪个更重要没有意义；而从用户出发本身就是基本的战略思维）如日中天的时候。随着“互联网思维”等的破灭并成为笑话，人们重新认识了战略的意义，这种言论也逐渐失去了市场。

那么，战略到底发生了什么？在环境快速变化、行业边界逐渐模糊的今天，我们应该怎么思考战略？战略还能给我们带来什么？现有的框架和工具对建立和实施制胜战略的企业领导人的需求是否有帮助？学术界和业界对行业发展应该怎样做出各自的贡献，以及如何互相抛弃成见？厘清这些问题，对建立正确的战略观至关重要。

笔者认为，选择正确的方向永远比全力以赴更重要，只要善加利用，战略可以起到比以往任何时候都更加重要的作用。同时，战略规划是一个不断持续的、调适的过程。当各种颠覆性创新及接踵而来的“黑天鹅”事件扑面而来时，需要采用合适的工具来简化这一过程。

【案例剖析】A公司高管对战略的质疑

A公司创建于1989年，是一家专业研发、生产和销售高品质AV线、智能家居线缆、智能工程线缆等弱电线电缆，提供工程项目系统集成解决方案及上下游原材料供应的现代化集团企业。随着A公司行业地位和技术实力的不断提升，A公司产品线由最初的AV线缆，延伸到综合布线、系统集成、智能安防、智能家居、智慧交通等领域，开始为消费者提供综合型系统解决方案和产品齐套服务。2014年，A公司邀请我们制定发展战略（项目成果之一，除了制订发展计划外，还决定成立A公司企业大学）。但是，项目组进场第一天，对方某高管就对项目组“发难”，质疑战略规划的作用。

该高管认为，A公司所处的行业AV线缆，行业变化迅速，新的品牌、新的竞争对手层出不穷（价格战也是常有之事），五年甚至十年的战略规划（他认为我们提供的是五年或者十年战略规划）对公司实际作用不大。项目组认为，该高管的看法在公司内具有普遍性，于是建议增加一天“战略思维”培训课程，以纠正他们对战略认识的偏差。因为项目组从多个咨询项目中总结出一个经验，就是如果对战略认知存在偏差，那么战略执行很难到位。

从大的方面来讲，战略可以分为“战略过程”和“战略内容”。后者主要包括网络层面战略、公司层面战略及业务层面战略（这也是本书的主要内容），前者主要关注“战略是怎么形成的”。实际上，该高管对战略形成的思维定式还停留在20世纪。那个年代战略规划有着严谨的流程、模板和套路，但是今天这种机械的战略过程已经不合时宜了。咨询公司也不会将这种陈旧的理念传递给客户。