一、6S对制造型企业不可或缺

20世纪80年代，一些日本公司在欧美建厂，发现当地人十分反感“个人素养”的说法，于是日本公司的管理者就只提3S或者4S，不提第5个S（素养），所以在欧美企业很少能看到其推行5S。我曾经在北京给二十多位来自德国的某世界500强公司的中基层管理者培训了一天的精益生产的基础课程《6S及精益现场管理》。在课堂上，德国人多次表示不理解为什么要这么做。问得最多的是为什么要求在现场、设备设施上画线、涂颜色、贴标识、挂牌？为什么要做这样的改善，按岗位操作手册、作业标准作业不行吗？这些德国人说：“我们公司从来不做这些改善，我们定期更换设备，定期购入行业内最好的设备，使用先进的设备、工具来保证效率、质量、安全……”我这才明白这家德国世界500强公司的人为什么不理解精益生产强调的不断改善的思想及6S内容，因为该公司的策略是以行业内最先进的设备、工具来保障效率、质量、安全的方式来满足客户需求，维持自己的竞争力。这也是许多德国公司维持竞争优势的方式，设备非常先进，自动化程度很高，操作机械设备的工人的专业技能十分出色，做事情严格遵守操作规程。只是中国有几家企业有资本去实施这种战略，定期投入大量资金购入最新最好的设备、机械？此外，就算有钱，管理能不能跟上，员工职业素养是否能达到要求？尤其是人员流动性大的民营企业，如果管理跟不上，难以充分发挥先进设备的作用。如果员工的职业素养跟不上，投入巨资购入先进的机器设备，往往会事倍功半。对于国内企业来说，现场混乱，制度形同虚设，作业标准可操作性不强，缺乏精细化管理意识，在效率、质量、交货、库存等方面与世界一流企业的差距很大是普遍现象。因此，通过6S及精益管理来规范人的作业习惯，提高标准的可操作性，提高作业标准化水平，对优秀作业经验进行总结及推广，通过提高发现问题与解决问题的能力来弥补某些方面的不足就显得十分重要。这就需要大力推动5S（6S）管理，进而推动精益生产。