3.1 基于业务战略的人才规划

人才规划的最终目的是满足业务发展的人才需求，为业务战略的实现提供人才支撑。以终为始，企业在制定人才规划时，必须以业务战略作为出发点，充分考虑人才规划对业务战略的支撑作用。

3.1.1 明确支撑业务战略的人才战略

人才战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人才自身发展需要，根据企业的发展战略，并且充分考虑员工的期望而制定的人才开发与管理的全局性、长远性、纲领性的策略和方案。在激烈的市场竞争中，企业要想实现业务战略，必须有科学、清晰的人才战略作为支撑。

企业的人才战略可以分为6种类型：掠夺型人才战略、精英型人才战略、规模型人才战略、稳健型人才战略、收缩型人才战略和混合型人才战略，如图3.1所示。

掠夺型人才战略，既追求人才的数量，也追求人才的质量。为了获取人才，愿意付出高的成本和代价。很多高新科技企业都采取这种人才战略。

精英型人才战略，追求人才的高质量。为了获取高质量的人才，企业会通过付高薪、给予机会、分权等多种方式来吸引和留住人才。一般情况下，创业初期的高科技企业、高速发展中的资金密集型企业会倾向于采用这种战略。

规模型人才战略，追求人才的数量，对人才质量要求不高。这样的人才战略适合规模较大的劳动密集型企业，其通过标准化的工作，降低对人才知识和技能的要求。

收缩型人才战略，对人才的质量和数量都没有要求，甚至还会缩减人才数量。通常只有处于困境中的企业才会采取这种战略。

混合型人才战略，是指在企业内部对不同类别、不同层级的人才采用不同的人才战略，如对中高层和核心技术人才实行精英型人才战略，对基层人员实行规模型的人才战略。

稳健型人才战略对人才数量与人才质量都是中等的要求，即在人才规模上保持稳定缓慢增长，在人才质量上大多选择二流人才。稳健型人才战略适合处于稳定发展期的传统型企业。

每个企业都应该根据自身的实际情况来选择适合自己的人才战略。华为现在实行的人才战略属于掠夺型人才战略，通过一流的待遇和成长环境，吸引一流的人才，让公司成为行业顶尖人才的聚集地，推动公司快速发展。

华为所处的通信行业，市场竞争一直是异常激烈的。在过去，华为通过掠夺型人才战略，吸收了大量优秀的人才，为公司的快速发展提供了充足的人才支撑。如今，华为逐步攻入了无人区，要想继续保持自己的竞争优势、继续引领行业发展，必须依靠行业顶尖人才。为此，华为继续采取掠夺型人才战略，为业务战略的达成提供了强有力的支撑。

2016年，华为的创始人任正非在全国科技创新大会上发言：“华为现在的水平尚停留在工程教学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。

华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。

要想在无人区找到正确的方向，保持行业领先或引领地位，华为需要大量顶尖人才。采用掠夺型的人才战略，能够满足华为战略与未来业务发展新需求，为华为实现业务战略提供有效的人才供给。

人才战略为人才管理工作的开展指明了方向。接下来，我们需要基于人才战略制定人才规划，将‘虚’的方向变成一项项‘实’的关键举措，让人才管理落到实处。”

3.1.2 基于人才战略制定人才规划

人才规划是根据企业的实际情况，识别未来的人才需求，诊断现在的人力状况，对企业人才的数量、质量、结构与供应所进行的规划。企业通过人才规划，可以明确人才需求，获取人才培养与发展、人才激励与保留等人才管理的策略，把人才战略具体化。

华为每年都会进行中长期滚动战略规划，明确公司未来业务发展的方向、策略及核心工作，以此引导人才规划工作。

华为坚持科学的人力规划流程，公司内部通过WFP（Work Force Plan，劳动力计划）工具做人才规划，连接业务战略和对人才供应的需求，每年对华为的人员结构、数量、质量及人员增长的节奏进行梳理和确定。

近年来，华为的人才规划强调“精兵规划”，重点关注影响战略的关键人才。

华为坚定地进行“精英+精兵+职员”队伍的建设，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队形，建立有洞察战略能力、能打敢拼、善于取胜的精兵队伍。加强贴近客户的弹头部分的作战能力建设，支持让“将军”前往一线，提高弹头的决策权力与职级。同时，让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援。对于高级精英和低阶有能力的人才，则会让他们进入战略资源及后备队。

随着华为进入无人区，华为在对未来人才规划上，不仅注重提高人才的整体水平，也注重获取世界水平的超级个体，用华为轮值CEO徐直军的话来说，就是要“利用全球资源和世界级人才的能力，做国际化企业”。

任正非曾说过：“我上次去俄罗斯研究所，他们要从无线领域进军有线领域。第一，我要求他们在无线领域的数学科学家从70人扩充到140人，还要增加俄罗斯有线数学家的规划；第二，人员吸纳延伸到博士和准博士，不一定全部都是现成的科学家，因为我们不知道10年以后将碰到什么问题，10年以后这些博士和准博士或许正好成长为我们需要的人才。

我们在科学人才领域，不搞田忌赛马。存储的理论构建能力、科学家数量、核心能力，要与EMC对比，要拿最好的产品与最好的企业比，要比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强。”

2019年5月16日，华为被列入美国商务部工业和安全局的实体名单（Entity List），紧接着美国芯片厂家断供，谷歌暂停了服务更新。华为很清楚，要想公司的业务发展不受影响，就必须在全球范围内吸引优秀人才加入华为。于是，在2019年6月27日，华为向全员发邮件，宣称要从全世界招聘天才少年，来钻活组织，激活整个队伍。

由此可见，华为的人才管理是立足于战略层的，人才规划的策略、举措极具前瞻性、主动性，是匹配公司发展的战略的。华为通过科学的人才规划，将人才战略转化为一系列人才管理的关键举措，为优化人才配置、提高人才效能打下了良好的基础。此外，华为还要求公司人力资源部在做人才规划时必须有业务思维，充分考虑业务发展的实际需要，使人才规划匹配业务发展。

3.1.3 人才规划要匹配业务发展

企业的人才规划要想匹配业务发展，就需要全面考虑不同业务的特点、业务发展的不同阶段以及不同责任贡献的团队特点等，保证人才规划能够满足企业业务的动态发展。

关于人才规划要匹配业务发展，华为在《人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中是这样诠释的：

首先，人才规划要匹配不同业务特点。一般比较大的企业都会有不止一个业务模块，而且各个模块的业务特点是不同的，所以人才规划也要匹配不同业务的发展，这样才有针对性。比如，通过创新优势取胜的业务，要侧重构建好领军人才加精兵式的队伍；以规模和成本取胜的业务，要侧重构建蚂蚁雄兵式的低运作成本队伍，并且通过自动化、数字化、智能化技术替代部分岗位上的人才。

其次，人才规划要匹配业务不同发展阶段的需求。人才规划是一个动态的过程，对于开展多个业务的企业来说，每个业务模块所处的发展阶段是不一样的，所以在人才规划上也要体现差异化。如处于成熟阶段的业务模块和快速发展的新业务模块，对人才的需求是不一样的。

最后，人才规划要匹配不同责任贡献的团队特点。由于业务性质不同，对人才结构以及不同人才的权责分配也是存在差异的。对于做不确定性业务的团队，人才规划应侧重“主官+专家+职员”的团队构建，确保团队有打胜仗的能力；对于做确定性业务的团队，人才规划则要侧重“主管+专家+职员+操作类员工”的团队构建，确保能够提供优质的职能服务与流程执行支持。

在实际操作中，人才规划工作通常是由人力资源部门牵头的，因此要做到人才规划与业务发展匹配，人力资源部门就必须要了解业务、熟悉业务，同时也要让各业务部门负责人参与到人才规划工作中来。

华为一直很重视人力资源对业务的支撑作用，明确要求“人力资源工作以业务为导向”。

任正非在《关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中明确指出：“人力资源工作的重心与财务相比是类似的，对财务的要求是‘以业务为导向，以财务为监督’；但人力资源不叫监督，人力资源一切都是为业务服务的。”

为了保证人力资源的相关工作能够以业务为向导，任总对人力资源部门的人才管理工作也提出了要求：“人力资源不能总是跟着业务屁股后面走，人力资源职员系统不能满足于专业运作，必须了解一线业务实际需求；人力资源主管必须来源于业务领域，来源于一些成功的项目经理、成功的主官。人力资源主管必须是业务先锋，这样才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么识别人才呢？没有业务经验的人力资源人员，要先从一般职员做起，而且不能权力过大，权力在主官手里，他先从做好支撑工作开始。”

让懂业务的人来做人才规划工作，能够让人才管理工作更好地契合业务发展，确保获取、培养的人才和业务有更高的匹配度，帮助企业落实业务战略。

企业的人才规划是以适应业务、使能发展为目标的，人才规划要注意平衡好企业发展和人才培养的速度。如果企业的发展速度超过人才培养的速度，会造成员工能力跟不上企业的需求，不利于企业的长远发展。相反，如果人才培养速度远远快于企业发展所需要的速度，企业没办法充分用好人才，可能导致人才的流失，这对企业来讲也是一种资源的浪费。