2.5 将合适的人放在合适的位置上

华为人力资源流动管理的基本方针是，让优秀员工在最佳的年龄、最适合的岗位上，做出最大的贡献，得到合理的回报。“尺有所短，寸有所长”，只有将合适的人放在合适的位置上，才能充分发挥其天赋和才能，提高其工作的效率和质量。

2.5.1 企业生命周期不同阶段的人才标准

任何事物的发展都会存在一个生命周期，企业发展亦是如此。一般企业都会经历从成立到发展壮大到衰退、消亡的过程，经历初创期、发展期、成熟期和衰退期4个阶段（见图2.8）。企业的生命周期有长有短，会受到多种因素的影响，如行业前景、企业战略、人才和资源等，其中人才是不可忽视的一个因素。

在企业发展的不同阶段，对人才的需求是存在差异的。企业要想实现健康长久发展，必须清楚地知道在不同发展阶段需要什么样的人才，即根据不同时期的发展需求来确定人才标准，然后根据人才标准去找合适的人才。

回顾华为的发展历程，它已经成功跨过了险象环生的初创期，经历了快速成长壮大的发展期，如今正处于稳步发展的成熟期。在不同的发展阶段，华为对于人才的标准是随发展需求不断变化和调整的。

华为最开始的10年处于初创期，那时华为的目标是活下去，需要的是既有技能又有态度的人才，技能和态度是当时华为选人用人的关键标准。当时华为还没有知名度，只能在小范围内寻求技术人才，主要是通过人才市场以及华南理工等学校进行招聘，招聘对象主要是工科出身的技术人员。华为最初10年既是野蛮生长的时期，也是产生隐形冠军的时期，华为轮值董事孙平、技术天才郑宝用、华为前董事长孙亚芳都是在这个时期加入华为的。

进入快速发展期后，华为对人才的需求急剧增加，尤其是对高学历专业人才的需求增加。为了满足公司快速发展的需要，华为提出了“公司就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗”。因此，在发展期华为对人才的标准是要能够像狼一样嗅觉敏锐、团队意识强、进攻性强，如狈一样聪明、细心、策划能力强。

1997年，华为在《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》中明确提道：“我们要把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像‘狼’一样嗅觉敏锐，团结作战，能不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后退蹬地，推狼前进。”

进入成熟期的华为，业务种类和范围都得到了很大的发展，对于人才的需求更加多样化，除了研发技术人员，对管理、财经、小语种、数学、物理、化学等各类人才的需求不断增加。在人才标准方面，华为建立起了科学有效的管理体系，包括干部标准和专业任职资格标准，并且将其用于人才管理实践中。

凡事预则立，不预则废。如今的华为正处于发展的关键时期，能否在成熟期成功地让企业转入第三次创业，建立面向未来的人才标准，储备和培养好面向未来的人才是非常重要的举措。

2.5.2 岗位挑战不同，人才标准不同

企业设置岗位的目的是要完成某一特定任务，不同岗位所要承担的任务和面临的挑战会存在差异，对人才的标准也会有所不同。华为很重视公司内部人与岗的匹配，针对人才金字塔对应的不同层级岗位的任务要求，提出了差异化的人才标准。

基层员工的主要任务是承担基层业务或负责项目的具体执行工作，为工作成果负责。因此，《华为基本法》对于基层员工的人才标准是：首先，要具备责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神；其次，应具备岗位所需的基本技能，在公司的各职能工作中发挥作用。

业务骨干需要承担本领域业务模块职责或部分承担项目管理职责，实现业务目标。因此华为针对业务骨干的标准是：具有较高的专业技术素养和较丰富的专业知识储备，能够牵头完成公司赋予的研究开发、技术革新、安装部署等任务，也能够胜任一定的技术管理工作。

基层管理者需要承担基层实体组织的管理责任，承担基层人员管理责任、基层业务运作管理职责，协助高层管理者达成战略分解的业务目标。因此华为对他们的基本要求是：具备一定的管理技能和技术技能，熟悉分管领域的任务要求、工作职责，能够较好地规划、安排生产任务和工作任务，保证工作实施的进度和质量；具备较高尚的人格魅力、较强的协调能力和应变能力，能够及时协调、处理好职责范围内运营、技术等方面的问题。

业务专家的主要任务是承担本职能领域的业务、技术规划，牵引专业与技术的发展方向，引领商业创新，主导专业解决方案的设计和实施，为战略制定与执行及商业成功提供专业能力和决策支撑。因此，华为对于业务专家的标准是：专业技术素养极高，学术态度严谨，逻辑思维缜密，能够较好地引领科技团队，完成公司赋予的产学研任务；同时，具有较强的全局意识、大局意识，能够与公司其他部门积极沟通、配合，将各部门的力量整合、转化为公司的创新力、生产力；此外，还要能够紧盯国际前沿，制定公司在行业领域中的发展规划和中长期战略，引领公司持续开展科技创新工作。

职能管理者的主要任务是负责本职能领域的业务规划，管理专业职能，承担流程管理和决策责任，培养专业的组织能力，并且作为本职能领域的代表，为商业成功提供支撑。因此，华为对于职能管理者的要求是：具备由外而内（Outside-in）的思维、战略思维、专业洞察力、协作与影响力；具备较强的企业经营意识、组织协同意识，能够有效协调资源，优化内部运作。

商业管理者需要负责本组织从战略规划到战略执行的全流程管理，全面管理经营活动的端到端综合业务，直接承担商业风险和经营结果责任。因此，华为对商业管理者设定的标准是：要具备与积累全面经营管理的跨领域管理和客户关系管理的经验，并且能持续提升战略思维、组织建设能力，以驱动组织进一步发展；要具备强烈的竞争意识、开拓意识，能够开创业务新局面。典型岗位包括业务总裁、地区部总裁、大T部长、国家代表、BU总裁（产品线总裁）、子产品线总裁、产品领域总经理。

2020年8月31日，在华为的战略预备队学员和新员工座谈会上，任正非提出华为将来的岗位分为3个类别：职员类、专家类、管理类，不同岗位的要求不同。

第一类是职员类，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，也没有职级限制，只要有力气按得动键盘就行了。

第二类是专家类。专家要快速适应社会变化，赶不上时代变化就会掉队，华为没有收容队。初级专家应该一专多知，在做好本职工作的基础上，再想别的；中级专家要一专多能或两专多能；高级专家要有场景化的合成作战能力。比如，现在你说只懂1G、2G，那是要被淘汰的；如果你懂3G、4G，可以作为师傅带带徒弟，完成产品线生命周期管理。

第三类是管理类。主官和主管每年强制性末位淘汰10%，即使全优秀这个指标也是硬性的，这样才会有新的血液循环。根据AT团队改组的文件，实行任期两年制，使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合，对AT成员的履责形成合理的制约。

可见，针对不同的岗位，华为的人才标准是不同的，唯一不变的标准是个人的能力和贡献要能够满足岗位的要求。企业的每一个岗位面临的挑战不同，企业应根据岗位的特点和岗位职责要求，设定合适的人才标准，以岗定人，量才授职，这样才能有效提高人与岗位的匹配度，真正做到人尽其才，让每个岗位都能发挥出应有的价值。

2.5.3 商业环境不同，人才标准不同

商业环境不仅会影响企业业务发展，也会影响企业在人才管理方面的工作，影响企业的用人标准。在华为发展的过程中，商业环境不断发生变化，华为的选人用人标准也在不断进行调整和优化。

在华为发展早期，国内市场对交换机的需求很大。为了尽快占领国内市场，华为在用人上倾向于冒险，不问出身只看能力。那时候华为常常出现20岁出头的年轻人1～2年内被“火箭”提拔3～5次的情况，26岁就成了公司二把手的郑宝用就是最好的例子。

1989年，郑宝用进入华为工作，这个时候正是国家急需交换机的时候。当时国内通信市场几乎被西方先进企业占据，这些企业的产品长期垄断通信市场，但由于产品价格高昂，造成国内电话的装机费居高不下，很多家庭都没有能力安装电话机，所以国外的企业也没有大量供货，这样一来装固定电话需要排队，一个中等城市的家庭甚至需要排上半年的队。在20世纪80年代中后期，家庭安装电话需花费4000多元，企业用户更是需花费5000元左右，这也是电话在当时的中国不能迅速普及的原因。

但经济短缺时期的中国对交换机的需求量非常大，家庭和企业没有能力购买价格高昂的国外产品，于是20世纪80年代末期，国内涌现了20多家国营交换机厂家，华为就是其中一家。就在华为发展的关键转折点，华为大胆地起用24岁的郑宝用负责交换机的设计与开发工作，并且主要负责华为的产品投放工作。当时华为选择与国内厂家合作一起完成过流防护器件的开发工作，虽然技术难度很高，工艺要求非常复杂，但华为和合作方仍坚持在15天内开发出样品。为了保证实现华为的目标，郑宝用带领各个部门立下军令状，并且对交换机的开发人员说：“你们研制吧，开发出来我保证卖出去10台、8台的！”果然，华为产品投放市场的第二年，就赚了3亿元人民币。

几年的市场运行情况证明了华为选用郑宝用这一举措是非常明智的，华为的防护方案效果果然非常理想，不仅彻底解决了国家电信网络线路复杂的问题，还帮助用户实现了直接使用220V交流电、不必依赖高压就能正常通话。在这个巨大的“坑”中，华为选用初出茅庐的“小萝卜”郑宝用，成功抓住了关键机会。自此，华为正式推出了拥有知识产权的自主研发的C&C08万门交换机。

在后续的完善和研发改进之后，郑宝用带领研发团队实现了C&C08万门数字程控交换机在技术上的大幅提升，产品不仅是国内一流的，也达到国际先进水平，并且取得了较大的经济效益和社会效益，1995年产值高达13亿元。在C&C08程控交换机之后，郑宝用在C&C08一体化网络平台、用户光纤接入网等多个领域也都取得了新的成果。这也是郑宝用26岁就成为华为公司二把手的原因。

从1995年开始，西方的电信供应商如爱立信、诺基亚、朗讯、阿尔卡特等进入中国，开始抢占中国市场，国内市场竞争激烈。华为当时才刚开始步入高速发展期，没有先进的人力资源管理理念，这大大影响了华为的发展。为了激活人才，华为在1996年策划了“集体大辞职”事件，用竞聘的方式淘汰了一部分不能胜任岗位的员工，也激活了大批能力强、乐于奋斗的人才。

为了在激烈的市场竞争中生存下来，提高公司的竞争力，华为在1997年开始与合益公司合作进行人力资源改革，探索构建公司的职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及员工能力素质模型；之后，华为又借鉴学习英国的NVQ，解决了员工职业发展通道问题。到1999年，华为的人力资源体系基本形成，人才标准也逐渐确定下来。

如今，商业环境的变化越来越快，华为的发展面临着前所未有的挑战。在这样的情况下，华为提出人才要有好的心态：“大家一定要有好的心态，输了就踏踏实实回去做工作，越是有这种心态就越容易成功。当你抱着一定要成功的希望，心中的杂念太多，反而不成功。”同时，华为还提出面对当前情况，每个人都要以做好自己的本职工作为中心，多产粮食。