2.3 确定不同职类的胜任要求
企业战略的落地和目标的实现，离不开各部门和各职位的员工做到各尽其责、相互协作。不同的企业，由于业务发展的需要，在部门和职位设置上会有不同。不同职类的工作内容不一样，对人才的标准也是有差异的。
2.3.1 华为职位确定的过程
职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，成为人与工作之间的桥梁。
在组织中，每一个职位都处在一定的位置上。如图2.2所示。
图2.2 职位在组织及流程中的位置
从纵向来看，在组织架构中，职位处在一定层级上，一方面需要面对上级的监督、指导，另一方面对下级起到监督和指导作用。通过这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行。
从横向来看，在组织运作流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节。每一个职位，通过与流程的上游环节和下游环节“交换”，保证组织运行流程的畅通。
德鲁克曾经讲过一个关于通用汽车前董事长斯隆的小故事：有一次，德鲁克看到平时日理万机的斯隆竟然花了近4小时的时间来跟大家讨论一个基层主管的任命话题，他感觉很不解，于是问斯隆：“你作为一家全球领先的企业老板，你的每一分钟时间都像金子一样值钱，为啥花这么多时间在一个基层的主管任命这件事上？”
听到德鲁克的问题，斯隆暂停讨论，很严肃地跟德鲁克说：“如果我们不花4小时好好安排一个职位，找合适的人选来担任，以后就得花几百小时来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫！”
这个故事很能引发人思考，对企业来说，任何职位的设置都是为了帮助企业实现目标的，每个职位都是有责任的。因此，在对职位的确定上，前期舍得花时间，能够减少后面出现问题的概率，是很重要的。
企业在设置职位时，不能凭空想象，而要有所依据。企业基于自己的组织使命去制定相应的策略和规划，并且依据此来进行组织架构的设计，在组织架构的框架下，安排确定职位。
作为国内首屈一指的民营企业，华为非常清楚职位本身是需要承载战略和业务责任的。在华为，职位的确定是基于流程而设置的。首先梳理流程不同阶段的任务，确定完成任务所需的角色，然后根据角色要求设置岗位和职位，具体如图2.3所示。
图2.3 华为职位确定过程
职位属于组织，是组织机构的基本单位，职位的存在不取决于任职者，而取决于组织使命具体落实的需要。企业在不断发展的过程中，为了应对各种各样的挑战和机遇，组织的战略、结构和业务难免会发生调整，相应的流程需要进行调整或优化，职位也要随之发生变化。
2.3.2 华为的职位划分与职位分析
华为在职位管理上划分了3个级别：族、类和子类，先划分职位类别，然后对这些类别进行分类管理。华为的职位类别分为管理族、技术族、营销族、专业族和操作族5种。如表2.1所示。
表2.1 华为公司职位类别划分
职位划分的目的是把不同的职位区分清楚。不同的职位类别，在管理上也有所区分，职级不一样，对能力的要求不一样，重要程度不一样，薪资也不一样。这样就不至于在管理职位上放一个资深专家进去，或者一个很重要的技术岗位薪资很低。
同时，通过职位划分，不同职位的晋升通道也明晰了。职位所需要的能力通过细致的解构，用明确的制度确立下来，避免了过去完全依靠上级来评价一个人的情况，最大限度地消减了主观因素。
确定公司的职位划分之后，需要对各个职位进行分析，明确不同职类权责关系。通常而言，华为的职位管理会基于组织分析，收集有关职位内容及职位之间关系的信息，分析并整理上述信息，以简洁和系统的方式介绍职位，也就是职位说明书（见图2.4）。
图2.4 华为职位说明书制定过程
职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程。需要注意的是，职位分析的是岗位，而不是这一岗位的任职者。以下是华为职位分析的具体过程。
1.确定信息来源
任职者、主管、组织设计部门、合作伙伴。
2.分析的主要方面
组织结构、环境、主要活动、下属活动、框架和范围、工作关系、工作挑战、对人员的要求。
3.组织结构分析
（1）该职位所属的部门与整个组织相适应并服务于整个组织的方式。
（2）该职位的直接汇报者。
（3）需要汇报的同一级职位所属的其他职位。
4.环境分析
（1）该职位所属部门提交的东西及接收人
（2）背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等。
（3）产品与服务。
5.主要活动分析
（1）任职者提供的服务或产品，以及提供这些产品或服务的工作方式。
（2）该职位专业、技术和管理方面的内容。
（3）该职位的创造革新部分。
6.下属活动分析
（1）向该任职者报告的职位与报告的目的。
（2）任职者与下属打交道的性质和范围。
（3）任职者管理和控制下属活动的方式。
7.框架和范围分析
（1）该职位发挥作用或行使职权的主要依据，如公司的指示、规则、惯例、政策和策略。
（2）任职者所能做出决定的权力大小，如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等做出决定。
（3）确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。
8.工作关系分析
（1）上级：向上提交的问题和决定，以及上级界定和限制该职位的方式；接受该职位任职者汇报问题的人。
（2）该职位与任职有关系的部门之内的其他人，以及部门之外的人。
9.工作挑战分析
任职者在这一职位上遇到的最大的挑战，以及将面临的困难的性质。
10.对人员的要求分析
（1）该职位要求的条件（而非现在的任职者可能具备的条件）。
（2）对人员展开访谈，事先了解任职者所在部门的相关背景。
通过上述方法对职位信息进行收集和分析，华为的管理者可以知道需要设置什么样的岗位，并且确定该岗位的权力和责任关系，输出职位说明书。
2.3.3 不同职类的人才胜任力要求
企业设置不同的职位，是希望通过这些职位来解决不同的问题。因此，不同的职位需要不同的人来担任，而不同职位对人才的胜任力要求也是不同的。
胜任力是指一个职业人担任某个职位所需要具备的条件。不同职位的胜任条件清晰，才能保证企业人才的选育用留是科学有序的。为了能够招到优秀的人才，华为在20世纪就从国外引进了能力素质模型，明确了不同职位和不同人才的胜任力标准。
能力素质的概念是在20世纪60年代由哈佛教授David C.McClelland首先提出来的。这一概念的提出，是为了帮助企业找出那些与员工个人能力相关并能够协助企业提高效益的因素。McClelland经过研究发现，员工的能力素质是持久达成岗位绩效的最好判断因素。基于这个发现，他建立了能力素质评估模型，不仅包括针对每个员工的能力素质评估，每个岗位也有与其匹配的能力素质类型和等级。
华为较早就引入了能力素质模型，对员工的职业成长进行管理。华为的能力素质模型是从IBM公司引进的。
华为在1997年前后做了研发人员的能力素质模型（见图2.5）和销售人员的能力素质模型。其实模型当时做完并没有实用性，后来又请了香港大学张志学博士来做进一步的实用性研究。
图2.5 华为研发人员的能力素质模型
成就导向、团队合作、思维能力、学习能力、坚韧性和主动性这6项特征是华为研发人员最重要的能力素质。华为这套能力素质模型从1998年开始到现在一直用于校园招聘和社会招聘，对华为挑选更多有未来发展潜力的研发类人才起到了巨大作用。
华为的能力素质模型分为两大类：通用能力素质模型与基于职位族的能力素质模型。
通用能力素质模型包括成就意识、演绎思维、归纳思维、信息收集、关系建立及团队精神等18项通用素质。
基于职位族的能力素质模型分为领导者（中高层管理者）、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族等几类。由于中高层管理者与一般管理者需要的能力素质之间存在较大的差异，因此华为单独开发了面向中高层管理者的领导者能力素质模型。
在各个职位族下面，华为还进一步细分，比如，专业族下面细分为计划、人力资源、流程管理、采购、财经、秘书等，都有各自专门的能力素质模型。
华为的能力素质模型不仅明确定义了每项能力素质的内容，还对能力素质进行了细致和精确的分级。比如，研发人员的“思维能力”分为4个等级，每个等级都有对应的描述以及针对性的案例分析，如表2.2所示。根据描述和案例分析，员工就可以知道自己某项能力素质属于哪一级。
表2.2 华为研发人员思维能力评价等级及行为描述
由于公司面临的市场环境越来越复杂，华为对员工能力素质要求更加着眼于公司未来的持续发展，即能力素质要能匹配公司的战略。
华为的能力素质模型被广泛应用于以下几个方面：职位描述，招聘选拔，任职资格管理，后备干部管理，培训。根据能力素质模型确定培训需求，并且在此基础上对员工进行职业成长管理，这是提升培训效果的关键，不仅可以大大降低培训成本，而且还可以形成明确的培训目标，使培训更有章法。