第1章　未来仍可计划吗

预测未来的最好方法，就是去创造未来。

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909—2005）

现代管理学之父

在百视达（Blockbuster）最受欢迎的时候，它几乎在美国的每个城镇都有一家连锁店。2007年，百视达在美国拥有约9000家门店和近6万名员工。

如果让我们当时预测未来，我们会不会预想到百视达即将迎来新的赛季，并在10年后被Netflix（网飞）等新晋数字竞争对手取代，最终破产倒闭呢？我们当时可能不会做出这样的预测。尽管Netflix 2007年就已经存在了，但它还没有被百视达视为竞争对手。因为，使用电脑看电视剧在当时几乎是不可能的。那时网速太慢，数字市场上的新晋玩家不具备竞争力。Netflix和其他类似的创业公司并没有受到百视达这些大型企业的重视。

今天，我们经常谈论关于各种颠覆的话题，即新兴的技术和商业模式完胜旧的商业模式和运营方式。然而，在许多成功的大型企业中，这些变化发生的范围以及发生的速度常常被低估。“我们是市场领导者”“我们大而不倒，不可能被这么小的对手威胁到”“它们赚不到钱”“这项技术尚未完全成熟”“顾客更喜欢传统的方式”，这些都是常见的解释。

这样的企业，财务账本显示的经营业绩不错，市场份额通常也令人印象深刻，就像百视达那样，看上去似乎一切都坚不可摧。这些表面上的成功背后却隐藏着潜在的危机。许多企业努力尝试维持增长，并在很长一段时间内占据市场领先地位。然而，事实上即使是那些最大、最成功的企业也可能被颠覆，进而变得无足轻重。

企业管理层几十年来践行着使他们成功的方法：建立愿景、确立使命、制订商业计划和预算、设定财务目标、定义关键绩效指标（KPI），同时关注企业的市场份额。企业管理层根据自己学到的和过去成功的经验做了所有正确的事情。企业从来没有像现在这样注重关键绩效指标和可以衡量的结果。个体的分工从未被如此详细地描述过，企业也从未如此系统性地对各项业务流程进行优化。

过去，这些方法年复一年地为企业带来了回报。即便如此，一些企业不但没能保持增长、提高生产效率，反而出现了增长停滞，甚至收入下滑。作为应对措施，企业管理层开始削减成本以维持利润。

并非只是企业处在巅峰的时间变得越来越短，首席执行官的任期也在缩短。现如今，首席执行官领导一家企业的平均时间很少超过四年。尽管他们付出了艰苦的努力，但企业的一些状况在其任期内仍没有得到改善。当企业陷入困境，变得无足轻重时，员工的责任感就会减弱。此时，管理层通常会关注员工的满意度和幸福感，引入专注力管理和压力管理之类的课程。这些措施可能会产生暂时的作用，即便如此，人们也总会觉得有些事情从根本上就是错的，这种感觉总是挥之不去。

然而，这并非企业员工或管理层造成的，是因为市场环境以及客户期望都发生了变化。

作为企业管理者，对于管理方式不能产生预期结果的情况，我们的解决办法通常是制订更具体的计划，以及加强对计划执行情况的管控，优化那些经过检验且已经被证明可靠的方法。这是因为，我们认为在这些方法的实施上，我们做得还不够充分。我们坚持原有的计划，认为它们会帮助我们创造积极的结果。问题在于，这些计划往往是根据经验和历史数据制订的。因此这些计划中只有某些部分与未来有关。市场环境越不确定，我们定义的雄心勃勃的水平就越低。否则，雄心勃勃的计划反而会被认为是不切实际的。然而，那些“胸无大志”的计划并不会给企业带来我们期待的改变。

问题在于，我们很容易就会去优化一些不相关的东西。我们学到的和正在运用的各种管理方法是在一个未来更可预测、变化更缓慢的时代发展出来的，这给了我们进行调整所需的时间。但是，你不可能为不可预知的未来制订计划，这就是为什么传统管理方法的效率越来越低。而且，在很多情况下，传统的管理方法摧毁了我们适时彻底改造企业的能力，也让我们无法应对快速的变化。

当世界发生根本性的变化时，企业拥有“大同小异”的业务已经行不通了，这类企业可能会像百视达、柯达、诺基亚和许多其他曾经的巨头那样，要么不复存在，要么被迫进行非常艰难的重组，以重新在市场上获得立足之地。然而，作为企业的领导者，我们完全可以在这种极端的情况发生前，在企业有良好的发展势头时，重塑企业。