刘强东：活出一个京东
文/本刊记者 唐 亮
关于京东和刘强东，先讲一件陈年往事。
2009年，老虎基金给刚刚走出融资危机的京东报出2~2.5亿美元的估值，双方口头应允，没签合同。
不久，某基金投资人冒雪赶到刘强东的老家江苏宿迁，报价3亿美元。刘强东没顾对方雪中送炭的情谊，断然拒绝了：要守信用，否则以后怎么带领公司。
老虎基金知晓后很感动，但也没有实际提高估值。
中国的零售业，尤其是电商行业，是一个刀山火海之地：传统线下渠道商追着打，线上竞争友商围着怼，投资人的利益纠葛常有，供应商的忠诚游戏难玩，用户的心思还得捧着、呵护着……因此，能活下来的人，要么阴谋多于阳谋，厚黑多于坦荡；要么精通人情世故，左右逢源，是玩弄商业政治的个中高手。
然而，从老虎基金投资一事见微知著：京东似乎只想做一个“老实人”。
它的运营模式最重：自采销售+自建物流，1万白领+11万蓝领。
它的利润空间最小：供货商账期短，面对用户卖价还便宜；因亏损长期依赖资本输血，经常被质疑商业模式合理性。就是这样一个把自己完全暴露给友商、浑身都是“负担”的挑战者——
2014年5月在美国纳斯达克IPO，为早期投资人今日资本带来150倍回报；
2016年实现年度盈利，市值接近600亿美元，成为BAT之外的“第四极”。
2017年6·18，在境外资本做空、国内友商围剿下，股价不降反升，交易额达到惊人的1 199亿元。
京东的故事，重点并不在商业权谋。
用刘强东的话来说，叫做“正道成功”，如今应该还要加上“技术引领”。这可能更接近中国商业逻辑的真相与零售业本来的底色。
理直气壮得有一股邪性
刘强东有一种本事，经常让友商恨得咬牙切齿。上一次零售业出现同等当量的人还是黄光裕。
在菜鸟网络与顺丰被爆关闭互通数据接口后，刘强东第一时间力挺顺丰，紧接着京东全面接入顺丰旗下丰巢自提柜。
虽然微博简介上写着：低调，低调，再低调，但中国人讲究的中庸，在刘强东这里似乎不存在。每到京东召开财报发布会，媒体记者的长枪短炮都会对准这位以偏执著称的B2C大佬，就等着他亲口说出头条新闻的标题：国美苏宁毫无翻身之日。
理直气壮得有一股邪性，这是真实的刘强东。
刘强东是苦出身，家里是跑船的，10岁时才第一次见到电灯泡，为此还震撼了一把。
1998年，马云正处在创办阿里巴巴的前夜，马化腾推出QQ，李彦宏是硅谷公司的首席工程师。至于刘强东，他带着打工赚来的12 000元存款，在中关村海开市场租了一个4平方米的摊位，招牌上写着：京东多媒体。
柜台进货卖货，先批发后零售，这样的起点其实就是一名IT器材小摊贩。前缀加上“中关村”三个字，还有混乱、无秩序、充满欺诈、打客户等标签。但是，刘强东和大多数人都不同，根本不玩“城里人的套路”。
刘强东卖正品，开发票，还热情地提供技术服务。工商局充满信心地围剿村里各大电脑城，但遇到这主也没辙，没有逃税，没有水货，没有假光盘，周围人都称此人了得。于是，中关村出现了新的“套路”：客户来询价，这个宿迁人坚持明码标价，绝不讲价，客户悻悻而走；不一会，客户又回来了，还是这里的货真，价格也合理；口碑相传，“强子”那里成了正品的代名词。
多年的坚持终有回报。2003年，因非典来袭，柜台生意全死了，京东抗不过三个月。刘强东与员工被迫转到网上发帖卖货。在CDbest论坛上，版主特意留言说：这是唯一一家他认识的不卖假光盘的公司……生意一下子打开门路，积货一扫而空，刘强东挺了过来。
从当年的柜台生意，我们其实已经能够看到京东后来模样的章法。自采销售，是为了把控货源质量，拒绝假货；自建物流，是为了降低破损率，提高服务体验；转型电商，最终也是为了减少中间环节，让利用户。上述京东历史上最重要的三大战略，初提时都没有经过严密的商业计算，出发点都是用户至上。
只不过，那个时候还没有用户体验的说法，刘强东的观念也很朴素：我把用户服务好，客户成为回头客，继续来。
2011年，中关村太平洋数码城倒闭，掀开整体末落大势。刘强东发微博说：你们做了多少偷梁换柱的勾当，卖了多少水货假货，暴打了多少客户，这就是因果报应。
从一开始就做对的，使京东始终充当着“挑战者”“搅局者”的角色，骨子里就透着鲶鱼的基因。从柜台交易，到IT垂直电商，到全品类电商，再到开放平台，京东性情没变，只是挑战的对象变了。
刘强东的好命就在于，京东转型电商的时间，虽然是非典逼的，但不早不晚，既没做8848的先烈，熬的时间也没有当当网长，刚好就处在互联网红利期，市场好，资本也愿意给钱。
而且，越往后，刘强东越强。
底层逻辑与顶层革命
相比IT精英出身的友商们，底层出身的刘强东内心柔软，对弱势群体充满同情。也深谙江湖规则，并能反其道而行之。
京东扩张到深圳，要在深圳建站，于是找当地韵达快递站谈合作条件。站长说好，第二天，他就带着韵达深圳站全部兄弟换了衣服，加入京东。
怎么谈的？京东愿意给他们装空调，韵达那里连电扇都没有。
刘强东去视察宿迁即将投入使用的配送站和仓库，回来大骂配套宿舍是南方黑心工厂给工人住的，竟然要住4~6个人，还是蹲便器、淋浴器放一块。
随后，京东员工宿舍硬是改成2人一间，工作满3年的单独一间，“25、26岁的人了，都谈婚论嫁了，也不能出去偷偷摸摸吧。”被摸到心坎的员工都对刘强东感激涕零。
其实，京东完全可以把物流仓储团队外包给第三方公司，这样每年都可以节省几十亿元的五险一金成本。刘强东怒斥了提出类似建议的高管，他说，那是耻辱的钱，赚多少都会让他良心不安。
近些年，京东一直被质疑，尤其是自建物流后运营成本太高。
但是，成本到底高在哪里，比京东低的又低在哪里，很少利益相关者会明说。因为模式的轻与重，一定程度上反映了商业担当的总和。
至少从目前来看，京东没有被拖垮；相反，它从商业逻辑的底层出发挑战了许多人。
从线下到线上，刨除中间环节和店面成本，京东挑战了国美、苏宁，后二者也上线电商追赶。
从垂直电商过渡到全品类电商，京东挑战了新蛋、当当，全品类平台已成大势。
坚持自采销售，京东B2C走上与C2C平台两条完全不同的道路。
最后，京东自建物流改善服务，挑战了整个电商业连带快递业，顺丰与菜鸟网络是其匹配的对手。
关键是，刘强东总有办法达成自己的目标。
比如，要革国美苏宁的命，京东至少应从厂商、总代理那里直接拿货才能真正让利消费者。但是，厂商看重的是规模，京东起初规模太小，根本够不着边，账期更是免谈。为此，京东首先从下面的经销商拿货，尽量多拿货压低进价，再低价卖出吸引客流。等到销售量翻到2倍、4倍、8倍，再去找厂商、总代理谈，不谈也得谈了。
有一些IT总代向厂商投诉京东扰乱价格，却又给京东供货保证出货量，再向厂商索要奖励。最后，厂商干脆自己找上门来，请京东销货。
其中最大的门道，就是规模。
以前做线下渠道，做到全国最大光磁销售商，但刘强东却睡不着觉，因为他每年都担心代理权。到线上后，直接面对用户，只要销量足够多，就能反过来扼住厂商咽喉——与传统线下渠道商不同，不是逼厂商延长账期、提高扣点，而是逼他们精简渠道，向用户让利。
这实际上就是挟流量以号令诸侯。但刘强东不是和百度李彦宏学的，而是在中关村悟到的——不管客户拿不拿货，天天给他报成本持平甚至亏损的价格，他再不拿就划不算，形成交易惯性长期就不会亏本。
有一种观点认为，绝大多数互联网大佬都是“天派”，精于商业模式设计、上游布局。而刘强东是少有的“地派”，扎实、稳健，目光向下看，向行业中看。
京东近年的发展表明，向下看也正在被资本人心认可。
地派“偏执狂”
京东有12万人。1万白领，11万配送、仓储、客服岗位的蓝领。辰德资本合伙人梁宁认为，在京东身上能看到中国市场的投影。
在中国，包含电商在内的商业多身处二元结构：白领提供平台，蓝领负责落地；或者，上层设计平台，下层建设实体……大多数互联网公司其实只能兼顾一头，即从上层整合行业。比如小米整合“硬件产品群”，乐视设计“生态化反”。
多数产品也只能兼顾一边。罗辑思维主攻白领用户，快手收割蓝领市场；苹果是白领首选，三星、华为同样在此发力。而OPPO、vivo以渠道取胜，覆盖的正是蓝领们的空间。
京东则二者兼顾，既有模式又有落地。而刘强东能做成京东，有三个重要节点，它们反过来决定了京东现在的样子。
第一个节点：牵手资本
2006年10月，今日资本徐新与刘强东第一次见面，一年后达成1 000万美元融资。
徐新是刘强东的贵人，她对刘强东最重要的建议是：做广告。
京东之前从来没有打过广告，仅靠口碑保持每月10%的增长。徐新给刘强东介绍了营销顾问徐雷，要求按照白领生活方式，在地铁、公交、广播、互联网投放广告。
须知，2007-2009年，正是金融危机肆虐期，门户网站的广告很便宜。与当时的凡客一起，京东趁机造势做大，站稳脚跟。
刘强东一边心疼钱，一边欣喜用户数量的激增。2007年的刘强东被资本“开智”，动不动就会把有价值的信息记在小本子上。
但是，刘强东的特别之处在于他反过来也“教育”了资本——不顾一切反对，自建物流，而且是全国铺开，既送又储，当时估计没有10亿美元起不了步。
在巨大的物流投入下，京东连续亏损。2011年亏损12.84亿元，2012年亏损17.29亿元……所以一直有一种观点：刘强东裹挟了资本。
真相其实是，刘强东自建物流前只拿到今日资本的投资，之后反倒融资不断。包括今日资本很早也开始相信刘强东的商业判断：自建物流将成为京东的护城河。
由于自建物流，京东库存周转只有32天，只是友商的1/3~1/2；同时线下卖场费用高达17%~22%，京东只有8%。所以，刘强东早已认准，自建物流成型后一定能赚钱，资本对此也心知肚明。
2013年2月，第三方物流在春节期间爆仓停滞，京东却凭自建物流继续生龙活虎。
第二个节点：成为“独裁者”
2010年4月，高瓴资本以10亿美元估值，投资京东2.65亿美元，后来又追加5 000万美元。这是当时中国互联网最大一笔投资。
高瓴资本首席执行官张磊是刘强东的另一位贵人，他投资时有要求，创始人必须能够控制公司，这样投起来更保险。这促使刘强东最终获得董事会控制权，拥有超级投票权。
事后看来，这一安排非常明智。
2010-2011年，在全体投资人、过半高管反对下，刘强东强推图书品类，主动挑起价格战，向当当、卓越亚马逊宣战。此役，京东借助单价更低的图书，拉低了新用户的门槛；同时重创以图书为主业的当当，当当股价跌超70%。
2012-2015年，不惜扩大亏损，刘强东又力排众议主导了对国美、苏宁的价格战。此役，京东从三洋、奥克斯等二、三线品牌突围，严重冲击了一线品牌市场；到2014年，美的、海尔、西门子、三星等一线品牌纷纷倒向京东，京东电商家电份额跃升到50%以上。
须知，2014年京东巨亏49.96亿元，2015年亏损更达到94亿元，非有“独裁”方能疯狂。
其实，刘强东心里还是有数的。线下友商主要利润靠截留厂商货款进行现金流操作，京东的冲击则削减了这部分现金流。一个佐证是，线下友商近年频频增加银行贷款与发债。相反，京东营收每年都呈指数级增长，手中的现金流可以应付亏损和延期还款。
刘强东的长处就在于，底层的长期摸爬滚打，使他深谙厂商与厂商、厂商与零售商之间的利益瓜葛，一抓一个准。
2017财年第一季度，京东大赚14亿元，净利已经超过国美、苏宁之和。可以说，2010-2015年的“独裁期”，奠定了京东如今的江湖地位。
其中，从中关村就跟随刘强东的“草根派”，承受住了价格战前线的炮火；从资本、科技公司引入的“精英派”，从技术、管理与品牌层面，在后方提供了充足的弹药；刘强东自己还建立起了一支直属的管培生队伍，作为忠诚的生力军补充安插到各处。
几股人马能聚在一起拧成一股绳，不断打胜仗，而未因办公室政治出现帮派林立，刘强东的决策控制权发挥了重要的作用。
第三个节点：开放平台
2013年7月，京东正式提出在技术、物流、服务和财务方面扶持开放平台。至此，京东与淘宝天猫接近趋同，商业模式上没有本质区别。
但是，京东与阿里仍然代表两种电商风格。
京东靠自营起家，为商家提供很多支持措施。淘宝、天猫以流量起家，品牌自主更大，走货更快。
但更主要的区别，还是渠道管控。
平台开放后，内部腐败、第三方平台堕落，都将导致京东平台出现假货，刘强东坚持快20年的“正品低价”将面临最严峻的挑战。
为此，京东建立了电商行业最严苛的“零容忍”制度。第三方平台一旦售假，京东将罚没100万元保证金，并向工商局举报，严重的会倾家荡产；京东员工一旦售假，将立即被公安传唤、刑拘。刘强东甚至搞起“保甲连坐法”，一人售假，团队开除；下属售假，上级有责。
京东还专门研发出“区块链技术”，将其运用在科尔沁牛肉、五粮液白酒等产品上，可以溯源防伪。
但是，刘强东还是为此付出了惨重的代价。
2014年，京东与腾讯达成战略合作，将后者C2C平台拍拍网收入囊中。可是仅仅过了一年时间，刘强东不顾各种场面上的考虑，竟又主动关停拍拍网。
腾讯做不好拍拍网，是因为有钱却没有电商基因；京东放弃拍拍网，则完全是因为刘强东认为拍拍网管控难度太大，假货太多。为此，京东宁愿赔本打脸。
正是凭借自营，尽最大可能保证全平台正品低价，再把没有人愿意干的自建物流揽下来，京东才能赢得多快好省的名声。
但是，这条护城河最终依然会面对规模瓶颈。
京东在过去20年，无论是全品类经营还是自建物流，本质上都是以规模投入换取规模优势，通过对一个个成块市场的占领与优化，获得资本积累与议价能力。
但是增量市场、效率优化终归会有极限，战略向下看的地派思维一定会走到想象力枯竭的那一天。届时，京东的资本形象将在国内最大零售企业、互联网B2C电商与物流仓储企业间模糊摇摆，造成所谓的“集团折价”。
2017年5-6月，靠大数据、阿里云、新零售、支付宝等利好，阿里巴巴一个月的市值增长就超过整个京东市值，显示出地派思维相较天派思维的资本局限性。
庆幸的是，刘强东对京东的未来早有预判。他说，未来12年，我们只有技术。
京东的未来零售
2016年，京东成立X、Y事业部，相继投入到大数据、云计算、人工智能和自动化技术等方面。
在位于北京的京东智慧仓库，商品从入库、上架、出库、装车竟然不需要一个人，搬运机器人、货架穿梭车、分拣机器人、堆垛机器人、六轴机器人、无人叉车等一系列物流机器人在人工智能、图像识别、深度学习等技术引领下就完成了全套动作。
据悉，京东无人仓的存储效率是传统仓库效率的10倍以上，并联机器人拣选速度可达3 600次/小时，相当于传统人工的5~6倍。目前京东AI已经能对库存、价格、效率实施动态优化，实现智能补退货。到2018年，京东60%的补货都将由AI完成。
技术+物流，必将促进物流、供应链成本降低。对京东来说，物流在电商行业内无论是规模、效率与成本，都占有绝对优势；但是不一定比传统快递巨头占优，技术加持刚好能够弥补这块短板。
有此基础，2017年4月，京东物流独立，面向开放平台上的第三方及社会客户，提供从工厂大门到消费者大门的全套供应链服务，未来也将准备独立上市。
或许是善有善报。刘强东当初为提升服务背上物流这口“锅”，被嘲笑了十年，未料“锅”也会变成“金锅”。
这符合刘强东悲天悯人的个性，他所领导的技术也具有一种“普惠精神”，就宛如谈到雾霾时，他经常为一线快递员感到担忧，可是又不得不为了用户体验去牺牲员工体验。
2017年2月，在京东以“科技引领未来”为主题的开年大会上，刘强东表示，绝不会因为技术发展代替人力去辞掉一名员工；相反的，还会让这些室外工作的员工从事室内的设备监控、保养和维修等对身体损伤更小的工作。
与马云所提出的“新零售”（线上+线下+物流，趋于资源、数据整合）有显著不同，京东所代表的未来零售还是选择了更重的运营模式，重心是物流、科技、线上线下零售的实体存在。
京东面临的挑战是，重布局是否也能实现真正的开放与互通。
刘强东的计划是，未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店。其中，将有一半在农村，要做到每个村都有。而京东已在2015年以43亿元入股永辉超市，2016年还将1号店、沃尔玛等拉入同盟。
可以预见，与菜鸟网络整合三通一达类似，上述线下实体应是京东的整合内容。尤其是便利店，用物流与供应链连接京东代购、物流中转、票务预订等业务，将成为京东开辟农村市场的前线“堡垒”。
有趣的是，这些便利店的加盟要求让人看到了当年中关村的京东多媒体：必须自带营业执照，为确保正品，京东还要收取质保金，假一罚十。
刘强东常说一句话，不妄想走捷径，不坐等天上掉馅饼，靠汗水才能赢机会，有价值才会迈向成功。20年前，那个叫“强子”的摊贩最多只能影响周围几个中关村摊贩；现在，这位B2C大佬的影响力将要触及拥有7亿人口的中国农村。
考虑到阿里巴巴刚刚入股联华，拿下3 600家超市，我们的问题是，未来的零售业将会是小门店的战争吗？
事实上，无论是马云提出的新零售，还是京东将要挑战的便利店，最终目标都试图将零售业传统的“货、场、人”产销链条调整为“人、货、场”的新秩序，通过零售平台线上线下协同及上游厂商供应链的变革，实现个性化定制。
6·18前夕，刘强东就主动披露了京东智能冰箱的研发进展：通过大数据与人工智能，可以提醒用户补货，进行推荐购买，甚至还具有一定的社交功能，为父母送去健康食品。
京东的战略是，基于京东云，打造连接管理平台和智能服务平台，通过与产业链中的芯片厂商、模组厂商、运营商、线上线下服务渠道整合，打造开放共享的综合服务体系。京东自主品牌dingdong音响所拥有的AI、智能叫醒等技术，目前就已接入200多个国内外主流厂商的超过70个品类、1 000多种产品中。
因此，我们很有可能将看到B2C电商被终结、全渠道C2B的崛起。
刘强东的新角色
不过，与以往任何一次挑战不同，刘强东的“杀气”相较前几年还是温和多了。
这可能得益于2014年3月以后，刘强东与粉丝众多的章泽天相恋、结婚、生子，秀恩爱……曾经只在圈子里活跃的“强子”，逐渐成为大众网红，“霸道总裁”，一言一行都备受关注。
刘强东似乎也很享受这种待遇，上两个月他都发了60多条微博，是圈子里最多的。
只要超脱杀伐激昂的零售公司，京东就更像一家娱乐公司。除了最成功的产品刘强东，京东推出了京尊达配送服务，由1米8的大帅哥西装笔挺地配送Armani、Zenith等奢侈品；在校园里放置配送机器人，虽然走得很慢但是在朋友圈里卖得一手好萌；京东甚至做起了“恶搞发布会”，模仿手机发布会的形式推出四款终结手机的另类神器，但目的还是卖手机。
从那个动不动就正义凛然的草根摊贩，到如今能一本正经地胡说八道自己“不觉得老婆漂亮”的娱乐大叔，刘强东在范娱乐化的消费时代又适时恰当地找到了时代赋予他的新角色。
过去的刘强东，可以理解为“轴”，也可以理解为“率性”。
刘强东对自己的定位是两条线，一条线是本我，自我，希望永远都不会发生变化，即便到了60岁还要简单、随意、随性。另一条线是管理线，很冷很冰很理性，必须不断进步、成熟与学习。
刘强东说，两条线并不冲突，一个理性的、成熟的企业家，不代表一定就要变得老奸巨猾。
须知，京东如今已是除淘宝、天猫外最重要的零售平台，创始人的持守，对依附于平台上的所有人都是最大的福音。
这些年，在仓储、物流、电商、金融服务等领域，刘强东每年都在放权，越来越偏向于找到合适的人，给他最大的授权。
我们可能会看到，京东的电商业务、物流业务、金融业务会形成相互独立的上市架构，带来1+1+1>3的结果。
走到今天，京东用了20年，最关键的时间其实只有10年。
刘强东的经历告诉我们，所谓不可战胜的趋势并不高深，它就是每个人内心本来认为的那个样子。
编 辑:唐 婷 romarin94@163.com