举火把的人

“三流企业做制度，二流企业做品牌，一流企业做文化”。企业文化有用吗？这是我们最近常常思考的问题。

某种程度上它是有用的。比如企业初创阶段，还没有形成完善的机制，靠的就是老板个人英雄主义，他对市场的洞察力和对执行强势的推动力。这时候企业文化能够在极短的时间内凝聚人心。

但是当企业规模越来越大，仅靠老板这一个火车头还能带动吗？它会出现很多悖论：第一，火车要想跑得快，老板必须强势，然而老板很强势，企业里的每个员工都会知道自己的最优策略是讨好老板，努力工作反而成了其次；第二，火车头方向是单一的，这在工业时代行得通，但在移动互联网时代，用户需求越来越多样，这意味着市场瞬息万变，两者是不匹配的。凭借已经形成的竞争壁垒、行业地位，企业或许能一时生存得不错，但又能持续多久？

于是很多企业家将希望寄托在“企业文化”上，号召善意文化、大爱文化、狼性文化……不过，如果他们真正去观察那些把“文化”做成常态的标杆企业，会发现都有相应的激励机制匹配。华为著名的“以奋斗者为本”，是因为它搭建起一个强大的“利益共同体”。

换句话说，价值评价和价值分配不到位，没有机制设计托底，再好的企业文化到最后都是一地鸡毛。讲得再直白一点，一个公司给谁发钱，给谁扣钱，提升谁解雇谁，这就是企业价值观和企业文化。

庆幸的是，趟过各种“管理坑”“文化坑”之后，很多企业家都在努力尝试打开自己的分享机制，让每个员工都可以爆发出创新的动力，让每个员工都可以成为企业的火车头。

有一位企业家告诉我们，以前他认为所谓领导力，就是老板要成为在迷雾中举火把的那个人，再累再痛苦都要举着，但最近两年他最大的感悟是，“我不但要举火把，我还要点亮一堆人的火把，花10年也好20年也好，真正地去打开很多人的想象力”。

这才是属于未来的企业，这才是真正的企业文化。我们想告诉那些依然在困顿中的企业家们，即使这是一条表面看起来孤单的路，走上一段时间，你就会发现越来越多的同路人。我们未来见。