4.2　识别公司关键岗位

通过经营价值链分析，我们识别到不同岗位对公司价值贡献的差异。在公司资源有限的前提下，我们应该优先服务价值贡献大的职位。当我们在公司推行任职资格管理体系时，不一定要全面展开，可以选择人数众多、价值贡献相对突出的职位进行突破。在公司发展的不同阶段，公司战略布局和客户群体的差异、关键岗位又是不同的。以下几种情况，在任职体系建设初期建议不用考虑纳入任职资格管理体系中来。

1.本职位人数少于20人的。当本职位人数足够多时，才有分级区分的意义。软件公司中，质量管理工作是非常重要的，体现在需求、设计、开发、测试等各个环节，但专门的质量工程师人数是相对较少的职位，一般情况下为5-7人，如果将他们也纳入任职资格管理，一是内部不易区分，二是也难于与其他开发类职位形成对比，反而引发内部的不公平性。管理有时是需要模糊的，而非清晰的度量，这正如华为的“灰度”。但如果公司任职资格体系日趋完善，有时间和精力时，是可以再把他们纳入管理体系中的。

2.对公司经营价值链贡献相对小的职位群体。比如，一般公司的行政服务人员、水电工程师、司机，甚至是人力资源部、财务管理的职员。在我曾经就职的一家软件公司里，公司任职资格体系已经运行10多年了，但只是针对主价值创造链条上的员工，职能支持部门员工都没有纳入任职资格管理体系，从管理需要和成本上考虑，这不失为一个明智的选择。

3.新并购或新成立的公司暂时也不用采用任职资格管理体系。并购或新成立的分子公司员工不稳定，对母公司的管理制度与流程尚不熟悉，文化的适应都需要时间来磨合，管理者对员工还不够熟悉，生搬硬套的推行任职资格管理体系，可能会适得其反。

岗位的细分程度也是本阶段要考虑的重点问题，比如某公司市场部职员，有平面、品牌、项目申报、市场活动、产品推广等多种职能，是否为每一岗位的员工都建立任职资格管理体系？再如人力资源部，有招聘、培训、绩效、薪酬、基础人事等多个岗位，是否为每个岗位都建立任职资格标准？从管理行为本身而言，绝非是越精细越好，反而建议通过工作行为分析，抽象这些职位共同的任职行为特点，进行合并处理，如职位统一划分为市场工程师、人力资源管理师。