第一章 医疗机构战略管理的实践方法

在医疗服务领域，有效的领导和新举措的成功实施都是机构内外部合作的结果。这在其他行业里也许能做到，但是医疗机构管理者面临着特别复杂的环境，机构中的任何一个部门甚至整个机构很难掌握其实现目标所需的所有资源。因此，与机构内外的利益相关者进行有效的合作对于实现目标至关重要。此外，其他行业的不同团队和个人经常有明确目标，为了实现目标，他们相互合作。例如，即使像通用电气这样的跨国公司，各个业务部门和雇员的业务重点都不同，都要参与完全不同的市场竞争，都要尽最大努力去增加业务收入。虽然对如何实现目标可能有不同的意见，但对于最终目标却能够达成一致。

医疗机构面临的问题是，需要一起合作的团队和个人往往不隶属于同一机构，他们之间也很少有共同的目标和相同的方向。这种分散导致医疗机构管理者很难基于某个机构的利益进行决策，因为只有让主要参与者之间达成一致，才能在任何重大倡议上取得进展。寻找共同点可能是医疗机构管理者面临的最大挑战。

本书的重点是为医疗机构管理者与关键参与者制订合作方案提供观点和技术。我们在本书中把合作的参与方称为利益相关者，利益相关者是指为帮助组织创造价值、从组织获取价值或两者兼而有之的任何团队或个人。在医疗服务领域，特定的利益相关者群体非常常见，例如，一名合作的医生，既是价值创造者也是价值获取者。在管理利益相关者时，我们必须首先确定谁是关键的利益相关者，然后才能了解他们的目标和关注点。医疗服务环境的复杂性使这项任务看起来令人生畏。

例如，波恩赛考斯医院是一个总部设在马里兰州马里奥茨维尔的非营利性天主教医疗组织，年收入超过33亿美元，有19家急诊医院、1家精神病医院、5家护理院、4家疗养院和14家家庭护理与临终关怀机构。该组织与这些机构之间，有些是隶属关系，有些是负责管理，有些是合资经营。波恩赛考斯医院和几乎所有其他医疗机构一样，面临着必须应对的重大挑战。美国医疗服务的筹资和评估是所有前期战略规划和新措施的基础，但这项工作已经发生了巨大变化。2010年3月23日，奥巴马总统签署了《患者保护与平价医疗法案》（PPACA）。该法案涉及范围很广，影响到方方面面，内容覆盖从如何计算保险付费额，到如何衡量质量和成果，再到如何激励开发新服务和筹资模式。该法案要求修改相关管理规定，所涉及的50个州和哥伦比亚特区都必须改善医疗保险的可负担性和可获得性，增加医疗补助方案。

波恩赛考斯医院的状况已经完全改变了，他们需要决定如何应对和调整规划。许多因素增加了规划过程的复杂性，其中最重要的影响因素是美国医疗体系极度分散。

就在考虑如何应对医疗改革立法的同时，波恩赛考斯医院也必须思虑如何平衡利益相关者关系。与它的使命“增进人和社区的健康”相一致，波恩赛考斯医院必须投资最先进的医疗技术。如果他们落后了，当地市场上的其他急诊医院将有可能在市场上胜出，而波恩赛考斯医院将有可能不再是所在社区医疗服务的首选。同时，对重大医疗技术的投资可能意味着要优先考虑某些特定服务项目而放弃其他项目。例如，购买达芬奇机器人外科手术系统就要求医疗机构重点关注应用手术机器人的病人数量，如泌尿科和妇科的病人数量。结果，不经常利用该技术的其他医疗服务项目，例如糖尿病治疗，即使他们非常需要，也可能排序靠后，或获得较少的资源。这说明了一个令人遗憾的现实：出于经济上的考虑，可能会迫使医疗机构做出影响其持续生存所必要的决策，但同时也会造成某些风险人群得不到充分服务，从而导致他们的痛苦和不满。

可能出现的强烈反对比患者不满意更糟糕，甚至会进一步升级，因为这会使企业付出高昂代价，带来损害声誉的负面新闻，遭到抵制或法律诉讼。他们还可能会疏远为保护特定群体的利益而成立的非政府组织（NGO），如果企业的工作依赖这些群体，他们可能会遭受巨大的损失。尽管严峻的经济现实可能会催生复杂的决策，但社会力量和公众舆论可能与潜在的财务环境一样，会对决策结果产生影响。显然，波恩赛考斯医院应对行业变化的持续战略必须经过详细规划，与众多利益相关群体讨论并征求一致意见，这些利益相关群体将受到他们自己所做选择的影响。

第二章详细分析了利益相关者理论的基本原理，以及如何应用这些原理来创造更大价值。然而，我们希望在讨论利益相关者理论的具体内容以及如何利用它们来加强战略管理过程之前，先在战略管理和战略思维方面打下适当的基础。

战略管理

工业革命带来了一波新的商业实践，为现代企业管理奠定了基础。最终，商学（超越经济学）成为大学里的正式学科，其中一些最早涉及的课程包括财务管理与会计、生产与运营管理、营销管理和人事管理（现在的人力资源管理）。然而，直到20世纪中叶，管理者（和商学院）才开始意识到，没有一门学科能将所有其他学科有效地联系在一起。在哈佛商学院等大型商学院和波士顿咨询集团等咨询公司的推动下，名为商业政策的专业研究开始出现。在20世纪70年代，商业政策演变成了现在所谓的战略管理。战略管理描述的是以综合方式有目的地指导组织的长期行为。

有效的战略管理涉及管理过程和思维方式。战略管理过程包括企业状况及环境分析、战略方向确定、战略选择评估和规划实施等活动。这是引导企业实现战略目标的一个循序渐进的过程。这一过程对处于复杂动荡环境中的企业尤其重要。然而，这并不足以确保企业获得成功。事实上，我们已经看到一些组织被自己僵化的战略管理流程所束缚。例如，我们最初作为观察员参加了一个大型机构的战略规划过程（由于显而易见的原因不能透露该机构的名称）。用了一天半的时间，机构的部门经理们使用规划部门提供的模板，向总经理提交了他们所负责领域的详细计划。在观察了几个人的陈述之后，我们向总经理表明，整个这样的过程是徒劳无益的。令我们惊讶的是，他也认同。幸运的是，从那以后该机构取得了很大进展。

这个过程有什么问题吗？毕竟，所有的数据都在那里，且有详细的资料支持。真正的问题是规划过程中具有创造性的东西几乎完全不存在。整个项目并不是为了形成或评价那些经理们在各种市场环境中面临挑战的创新性解决方案，而是强化他们之前所持有的假设和应对策略。战略思维，也就是战略管理的创造性被忽略了。我们将首先讨论战略思维，然后将这种思维纳入战略管理过程的模型中。

战略思维

优秀的战略决策过程既要包含创造性的要素，也要包含理性的要素。创造性的要素是推动组织创新的动力。在一个复杂动荡和受到严格监管的行业，比如医疗服务业，这种创造性的要素比处在更稳定环境中显得更重要。事实上，一些人错误地认为，严格的监管降低了创新的必要性。相反，严格的监管只会造成限制，让好的创意更难被发掘。你不想让管理者坐视不管，循规蹈矩。你需要极具创造力的管理者，他们能想出创造价值的新方法。监管可能复杂而令人生畏，但它们并不是进步的障碍。他们为排除某些特定行为而设置了重重限制。例如，《斯塔克法》对转诊支付等事项设置了诸多限制。各州关于临床执照的法律明确了临床医生的执业范围，并对某些类型雇员的工作任务进行了限制。《紧急医疗救治与劳工法》对医院如何处理急诊室拥挤和无保险病人做出了限制。那么，管理者如何才能驾驭由各种法规、资源限制和不同利益相关者优先级组成的复杂网络，并开发出切实可行的创新解决方案呢？

创新的关键之一是培养战略思维。战略思维是用来描述战略管理过程的创新方面的术语。正如我们在上一节中所提到的那样，僵化的战略规划过程会摒弃战略思维。例如，一些企业要求其经理制定并遵循非常详细的计划，不允许出现偏差。另一些企业则严厉惩罚失败的管理者，导致他们不敢尝试新的创意。

促进创新可能带来的挑战是，活跃的头脑风暴会议可能产生一些有创意的想法，但也会偏离战略目标。为了减少偏差，战略思维过程应该具备六个特征。

1.目标明确。有些人认为创造性的产生过程就像头脑风暴一样，是纯粹随机而没有条理的。然而，战略思维不是一个随机的过程。它基于医疗机构的宗旨、愿景和目标。有时称之为战略意图——我们打算做什么？我们期望达到什么样的成功？

2.长期导向。有些管理者非常关注短期的运营细节，以至于他们很难专注于企业的发展方向。诚然，为了提高效率，人们往往需要关注细节，但有时管理者也确实需要从日常问题中抽身出来，专注于未来。

3.参古望今。战略思维虽然着眼于长远导向，但也需要总结过去，认清当前的形势及其带来的限制。

4.系统观点。医疗机构处于利益相关者体系的中心。此外，利益相关者体系处于社会文化、经济、技术、政治与法律，以及竞争环境等更宏观的背景下（见第五章）。战略思维考虑的是整个系统，以及企业正在采取或可能采取的行动，与其利益相关者体系甚至更宽泛的环境之间如何相互影响。这种方法有助于产生战略备选方案，并进行深思熟虑的评估，进而预测外部利益相关者，如客户、竞争对手或政府监管机构，对企业打算采取行动的反应。

5.机会主义。医疗机构成员或合作伙伴有时会碰到无法预料的机会，这种机会能让组织向目标迈进一步。战略规划过程应足够灵活，以便在出现这样的机会时，特别是在需要迅速做出反应时，管理者能够抓住机会。

6.假设检验。企业应该通过创造性的过程产生想法，然后经过评估认定该想法有价值，再测试成效。最终，企业必须愿意尝试这些想法，哪怕是在一定范围内进行尝试。这意味着他们必须愿意承担执行新想法的风险，如果评估绩效结果是有利的，再推广应用。

战略思考发生在组织的各个层面，因为员工和管理者都会想出一些可以帮助组织实现目标的创意。不幸的是，并不是很多组织都善于在战略思维产生时加以利用。那么，医疗机构如何将创意转化为行动呢？

首先，需要有系统来识别和评估好的创意。一些简单的东西，如一个易于访问的在线意见箱，可以帮助收集创意。与患者座谈，对供应商或捐赠者进行问卷调查，或组织社区领袖与公众召开论坛，都是获得好主意的办法。有意识地、系统地征求内部和外部利益相关者的意见，可以增强参与感，让每个受决策影响的人都知道他们的创意和意见很重要。

其次，开发伟大创意的利益相关者应该得到认可，甚至在这些创意随后被实现时得到奖励。奖励可以很简单，如一封感谢信和一份高档餐厅的礼券（对患者或社区公众），也可以是一个精心准备的颁奖典礼（对员工或技术提供商）。员工奖励还可以是一份奖金或一次加薪，或者一个受欢迎的停车位。虽然认可和奖励不一定是多么昂贵，但应该要始终如一和公平。认可利益相关者的贡献并加以制度化，会增强一种感觉，即医疗机构在分享它从战略思维中的获益，这将有助于在未来激发类似行为。

最后，医疗机构应将战略思维要素直接整合到他们的战略规划过程中。例如，可以邀请管理者参与关于外部环境因素的小组评估过程，从而产生和评估战略备选方案。医疗机构可以为管理者和员工提供培训和研讨机会，发展他们的战略思维技能。当然，将战略思维融入战略制定过程的一个重要因素是营造一种愿意承担风险的氛围，在一定程度上不抛弃冒险的创意，也不会严厉惩罚创新的失败。归根结底，管理者有责任培育一种专注于变革而非安于现状的文化。

请注意，对战略思维的讨论涉及利益相关者管理方法，因为它包含两个重要的利益相关者管理要素：从利益相关者那里获取信息并邀请他们参与。当然，也建议将战略思维融入战略管理的规划过程，这也是接下来将要介绍的。

战略规划过程

战略管理最终是一个决策过程。医疗机构管理者决定着机构的发展方向、目标追求、战略实施，以及如何实施这些策略并进行资源配置和奖励分配。做出好的决策的唯一方法是以完善的信息为基础，我们称之为战略情报（见图1-1）。战略情报来自于对企业的分析，包括企业发展方向和拥有的资源，以及对主要利益相关者的信息和企业外部环境的分析。

第三章探讨与企业发展方向相关的主要因素——它的核心目标，关于使命、愿景和价值观的表述。第四章提供一种用于检查医疗机构所拥有资源的工具，目的是识别正在或可能带来竞争优势的资源。医疗机构拥有的一些与其主要利益相关者有关的最重要的资源。因此，第四章的大部分内容都在研究这些关系。第五章从更广阔的角度审视医疗机构的外部环境，并讨论医疗机构应该评估的重要因素，以便对即将到来的变化进行预测和规划。

关于医疗机构发展方向和现有资源的信息，主要利益相关者的目标、需求和优先级，以及外部环境共同形成了可供医疗机构及其管理者利用的战略情报数据库。与战略思维的原则相一致，医疗机构管理者应该通过理解外部环境要素如何影响其所在机构的资源和发展方向，将其所在机构视为更大系统的一部分。因此，第六章将阐述医疗机构如何利用这一情报来识别其面临的关键问题，并制定以利益相关者为中心的绩效评价标准，去评估可供选择的行动方案。

作为评价战略情报的结果（见图1-1），确定行动备选方案是一个极具创造性的过程，因此与战略思维密切相关。这一过程应聚焦目标，以确保那些创意与战略重点领域相联系。有时，参与战略规划过程的管理者和其他人员发现他们在部分环节中受到限制，这是因为他们不清楚实现特定目标的各种可能性。为了促进创意的产生，我们在第七章中提出一些针对特定情况的战略方法，包括业务增长策略、动态调整策略、伙伴关系路径和周转策略。然后，针对在第六章提到的利益相关者为中心的绩效评价，我们将展示如何评估不同的战略选择。

最后，我们观察到许多公司通过战略规划过程制定了精心设计的战略，但一年后发现变化不大。因此，第八章围绕规划实施和执行提出一些经过实践检验的想法。

如图1-1所示，战略规划过程的目的是按照已建立起的绩效评价标准改进医疗机构的绩效。因此，整个过程的最后一个环节是绩效评价，将其与期望的目标进行比较，并将结果信息反馈到流程中去。然后，评价结果成为医疗机构的战略情报的一部分，并可用于总结经验、吸取教训，为评价员工绩效和其他利益相关者提供参考。

战略行动

我们的战略管理方法因为易于理解和交流而具有实用性。因此，尽管像波恩赛考斯医院这样的医疗机构正在应对复杂而动荡的环境所带来的众多挑战，但它的管理者只要能理解这些原则，并引导员工和其他利益相关者想出创新的方法，就能抓住机会，解决问题。医疗机构要制定战略规划过程，具体步骤如下：

1.详细的方法包括：（1）评估医疗机构及其利益相关者，以及外部环境；（2）有效地收集和交流战略情报，识别战略因素并制定绩效评价标准；（3）产生战略备选方案并加以评价，形成行动（战略）方案；（4）为行动方案制定执行计划并下放责任，以确保计划的实际执行。

2.融入战略思维的创新性要素，以激发创新性的解决方案。换句话说，确保整个过程目标明确，具有长期导向，并能参古望今，将医疗机构视为更大价值创造系统的一部分，充分灵活地利用难以预料的机构，鼓励承担尝试创新带来的可预测风险。

这其中一些步骤可能是你所熟悉的——其他创意可能是新颖的，或者可能只是方法新颖。在接下来的章节中，我们将帮助你更好地理解这些创意和过程。图1-1将作为本书的概念路线图。然而，在我们深入战略管理过程之前，我们将讨论一些利益相关者管理的原则，这些原则将使战略管理过程更容易管理和更成功。