第11章 危机沟通中，要头脑灵活

话语到位

我见过的所有杰出的领导人物都非常善于讲话，我认为这绝非偶然。领导艺术在于使人信服。如果一个领导人讲话枯燥无味，不能给人留下深刻的印象，就不能说服别人，因而就当不了领导。

——尼克松

危机沟通的7步战略

身为公司领导，当你的公司出现即将被收购，多位潜在收购者正在对公司进行详细审查，劳动保障官员对你的公司是否遵守环境规章提出质疑，一位市场分析者建议大家卖掉你公司的股票，等等危机情况时，如何在营销活动中将以上危机的影响降到最低，是所有公司都要面对的挑战。

不会发生危机的公司是不存在的。一旦公司内部或外部的人们认为或者可能认为你的公司出了问题，你就必须通过沟通解决他们的疑虑，化险为夷。

当危机出现时，反应越慢，造成损失的可能性就越大。而不采取任何措施，任由公司陷入瘫痪更是危险的。所以，在危机时期，为了避免危机可能造成的任何损失，领导需要建立一项危机沟通计划。

危及沟通计划分为7个步骤。

1.成立危机沟通小组

公司应该选派高层管理者，组成危机沟通小组。最理想的组合是，由公司的首席执行官领队，并由公关经理和法律顾问作为助手。如果公司内部的公关经理不具备足够的危机沟通方面的专业知识，可以找一位代理者或者独立的顾问。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源和运营部门。

2.做好发言人的演说和培训工作

在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。首席执行官可以是发言人之一，但不一定是最主要的。首席执行官是很出色的生意人，但其中一些并不健谈。因此，沟通技巧是选择发言人的首要标准之一。

企业需要训练发言人如何面对媒体。“我和一个不错的记者聊了一个多小时，而他却没有报道关于我公司的最重要的信息。”“我经常在公共场合演说，所以面对媒体我没有任何问题。”第一句话说明，自以为知道如何对媒体讲话的经理人大有人在。第二句话说明，大部分经理人并不知道如何将“最重要的信息”传达给采访者。并且，分析家、机构投资者、个人持股者和其他重要投资者群体作为听众，与媒体一样会对来自你公司的信息产生误会或者曲解。所以，尽可能避免误解的发生是第一要务。

举例来讲，曾经有一家运转完全正常、管理良好的公司，其价值20亿美元的股票在一天之间下跌了将近25%，就是因为有报道说，一家著名的证券公司建议抛售这只股票，而事后该证券公司对此予以否认。当然，损失已经无法挽回了。

因此，对发言人的培训，能让你的公司在危机时刻妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论如你所愿。

3.建立信息沟通规则

公司任何员工都可能最先获取与危机相关的信息。最先发现问题的也许是看门人、销售人员，也可能是出差在外的经理人。那么，如何找到他们呢？这就需要建立突发事件通信“树状结构图”。该图可以准确说明面对可能发生或已经发生的危机，每个人应该做什么，与谁联络。除了有合适的主管人员之外，危机沟通小组中至少要有一名成员和一名候补成员应该在突发事件联络表中留下其办公室及家庭电话。

然后再确认和了解公司的听众。大多数公司都会关心媒体、顾客和潜在消费者。个人投资者也可能包括在内。上市公司必须遵守股票交易信息规则，并要接受地方或国家法制机构的质询。领导要有他们完整的联系方式，如邮寄地址、传真和电话号码簿，以便在危机时刻与之迅速地联络。此外，你还要知晓每个人希望寻求何种信息。

4.预先演练一次危机沟通

如果你想抢先行动、未雨绸缪，那么就要把危机沟通小组集中起来，预先讨论如何应对所有潜在危机。这种做法有两个直接的好处。首先，你可能会意识到，完全可以通过对现有运营方式加以改动，来避免一些危机的发生。其次，你能够思考应对措施，最好和最坏的打算等等。有备而战总比被动应付要好得多。当然，在一些情况下，你已经知道危机即将发生，比如，公司裁员或者进行大规模收购。

5.对危机进行评估

没有充分认识情况就仓促作出回应，是典型的“先打后问”的情况，应该避免这类事件的发生。但是如果你已经首先完成了以上步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定作出何种应对措施。

6.确定关键讯息，选择沟通方式

你已经明了你的听众正在寻求何种信息。现在，你希望他们对此危机情况有何认识呢？要做到简单明了，给每个听众的主要讯息不超过三条，也许还需要为具有专业素养的听众提供相应的信息。确定好了关键信息，接下来就要决定信息的沟通方式。进行危机沟通的方式有很多，对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们。

对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。

7.安全渡过难关，并建立应对未来危机的模式和运作基础

无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、作出的应对如何谨慎，总有一些听众的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单：

客观看待这些听众的反应。判断再一次沟通是否能改善他们对公司的印象，或者是否会恶化他们对公司的印象，以及判断进行再一次沟通是否有意义。

缺乏计划会导致控制损失所需的时间和成本增至两倍或者三倍，延迟也可能带来无法挽回的损失。因此，需要建立应对未来危机情况的模式和运作基础，只需要好好计划一次，并且不断稍加更新即可。

总之，做好危机沟通计划是一种成本相对较低的办法，它可以避免将来花费更高的代价和面对更大的烦恼。

选好危机新闻发言人

危机新闻发言人不仅是信息“出口”的把关人，也是信息“入口”的守望者，同时也是危机信息沟通过程的主导者。领导作为危机新闻发言人，是组织处于危机状态下的代言人，是危机管理团队中的专门角色。如果危机新闻发言人训练不良或者能力不足，就会导致危机恶化。

相对于一般的新闻发言人，危机新闻发言人有其自身的独特性。

首先，危机新闻的发布是在有限的时间内和有限信息的条件下进行的，除了尽量依靠团队的力量外，危机新闻发言人自身的分析能力、判断能力、应变能力显得更为重要。从这一意义上看，危机沟通发言人既是台前的戏中人，又是幕后的导演者，是在剧本与现实之间进行戏剧性表演的主要角色。

其次，危机新闻发言人必须具有良好的心理素质和人格修养，特别是能够承受巨大的压力。在危机发言中，发言人遭到质疑、非议，乃至谩骂攻击都是有可能的，在这样的情况下保持冷静、清醒的头脑，顺利完成组织的重托，实在是一项艰巨的挑战。因此，驾驭轻与重、缓与急、局部与全局、理性与感性的辩证关系，便成为危机沟通发言人的必备素质。

再次，危机新闻发言人往往不能只设一人，特别是在重大危机中必须赋予多人以发言人的权责。这主要是因为，一个人承担过大的工作强度和工作压力容易导致状态不佳、错误频出。除了可轮流工作的专门后备人选外，危机管理小组的指挥者、相关部门主管、相关领域专家都可以分担部分信息发布工作。多人履行发言人义务的前提，是确保危机信息发布的连贯性和一致性，以保持信息口径的协调统一。

最后，危机新闻发言人所承担的任务，往往不仅限于新闻信息的发布。在危机信息的采集、加工、分析等诸多环节，在危机预警、危机处理和危机恢复管理等不同阶段，新闻发言人始终担负着调研、策划、沟通和发布等多重任务。

危机沟通有原则

危机沟通是危机管理的核心，能够帮助公众理解影响他们的生命、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并作出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的是告诉他们，你理解他们的感受。因此，危机沟通也是有原则的。

1.诚实的原则

建立信任，是与公众进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。

2.尊重的原则

尊重公众的感受。公众的恐惧是真实的，公众的怀疑是有理由的，公众的愤怒是来自内心的。这是事实。我们永远不要形容公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。否则，不仅不会使他们平静下来，还会使他们丧失对你的信任。批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受；等等做法只会导致危及沟通的失败。

2002年4月7日，海南某消费者由于对某品牌笔记本电脑厂商的质量有服务不满，在海口市的白沙门沙滩把这台笔记本电脑焚烧。此事引起了媒体的极大关注，海南多家报纸和电视台都做过详细的报道，后来此事成为海南2002年的十大社会新闻。

这件事情跨度两年，自2000年开始，消费者就开始投诉，找经销商、厂商、媒体、海南消协、中国质量协会，公司某高层也当面承诺要与这位消费者当面交流，成为朋友，并愿意考虑这位消费者提出的任何合理的要求。但是消费者却被当皮球踢来踢去，得不到满意解决。这种欺骗和戏弄的态度最后终于激起了消费者的愤怒，不仅焚烧了有质量问题的笔记本电脑，并发誓自己和自己的亲友将永远不会购买该品牌的电脑。该事件经传媒报道后，在社会公众中引起了强烈反响，一时间对该品牌的指责声此起彼伏，对品牌的形象造成了严重伤害。

3.“两不要”原则

（1）不要过度反应。身为领导者，在危机发生后，要告诉自己：镇定，镇定，再镇定！让自己在对事实作出了解后，作出适当的反应。在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自己的“反应度”，而不要过度反应。否则可能会人为的把事情闹大。

2002年9月16日《中国电脑教育报》第485期中发表了《当心耕昇显卡退化》的文章。当天下午，耕升负责北京市场推广工作的销售经理在草草打了一个电话质问了《中国电脑教育报》的一位部门主管之后，便很冲动地写了一篇关于耕升4500T显卡不存在问题的澄清文章出来，并且发到了pcpop·com上。结果“此地无银三百两”，搞成了圈子里人人都知道的事件了。

至此，耕升显卡的“造假”新闻终于得到了彻底的扩大，导致耕升显卡成为了众多媒体竞相批判的对象。

事情发生不久，耕升就发布了一款产品，说是与之前出问题的产品不一样了。当这款产品出来之后，立即被媒体予以高度关注，结果发现资料参数与产品功能的实际意义根本不相符合，因此彻底丧失了消费者的信任。一个明星就此坠落。

实际上《中国电脑教育报》的本意只是想从一个客观的立场对耕昇显卡做一个评论，并不想让事件扩大。但是耕升的销售经理过于激动，一有风吹草动，便如临大敌，下意识里要进行全方位的你死我活的搏斗，结果在没有对事态作正确评估之前，便贸然出手，结果把一件小事情弄得满城风雨，欲罢不能。可以说是耕升的区域经理的过度反应害了耕升。

（2）不要过度承诺。由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，你要面对这种后果。你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有预期那么顺利。如果你没有把这些坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。

1997年香港禽流感爆发。香港卫生署的负责人为了安抚公众，说：“我昨天晚上吃了鸡肉，我每天都吃鸡肉。”她这样的说法是很荒唐的。因为没有人可以每天都吃鸡肉。实际上，她应该这样说：“即使你有可能从鸡身上传染到这种病。但是，吃煮过的鸡是安全的。”

而在政府决定杀鸡的时候，香港政府对公众承诺说：“我们可以在24小时内杀掉全市上百万只鸡”。而这显然是一个不可能完成的任务。理性的沟通应该是这样的：“我们会尽最大可能，最快地杀掉全香港的鸡。但是我们预计这是一项困难的工作。可能会比较乱，可能会出现没有预料的事。但我们会尽最大努力。”

你需要对公众公开，但同时你需要谨慎。不然会使你显得不够专业精神，使你的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力的问题。

企业危机沟通的10大禁忌

所有的企业面对危机时都是脆弱的。当你的企业要进行危机沟通时，下列事情是不应该做的。

1.采取“鸵鸟政策”

你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，不及时作出反应。

2.在危机公开后才着手处理

即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要资讯，进行及时可靠的沟通。

3.让你的声誉为你说话

“难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你自以为是商场上的巨人，而公众是从来不吃任何商场巨人那一套的，你注定要失败。

4.视媒体为敌人

以各种方式告诉记者，你觉得他在报道你企业时非常糟糕，你不愿意再与他谈话了，或者你在大众论坛上说他的坏话，给他发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏。结果他非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。

5.陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态

许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输（相对于双赢）的处境，而你也许自认为干了一件很不错的工作，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。

6.使用大众不能理解的语言

你通常使用行话，令大众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话只会引起他们的疑问，因为他们不是某一领域的专家。

7.总自以为别人与你一样知道事实

你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。

8.一味做书面声明

只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的几率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。

9.使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失

“哦，天啊，我们上了头版，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大祸……也许你只是惹出了小祸。有益的建议是：你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法，并调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。

10.重复地做同样的事情，期待不同的结果

当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，你不再回复媒体的电话。结果，接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不同样的事。因为“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。