第五章 运行流程管理的作用

运行流程管理的作用归纳起来有五个大的方面，即实现企业竞争能力的载体转换、整合企业资源的支配和使用权、保证工作事事都真正做到位、稳定企业组织运行过程，以及打造企业流程竞争力。

一、实现企业竞争能力的载体转换

企业时刻面临生死竞争的威胁，其竞争的惨烈程度一点也不比优胜劣汰和弱肉强食的动物世界低。它在市场竞争中的生死拼搏每时每刻发生着，任何一点疏漏都是生死攸关的。蒙牛由盛而衰也不过是一念之差的行为失当，没有高度关注产品中对人体有害的三聚氰胺，也没有在第一时间表达它足够的诚意和悔恨，因而使其在如日中天的辉煌中一下子失去了颜色。如果没有中粮伸手拯救，也许真的如牛根生所言，蒙牛就成了“帝国主义”的盘中餐。

所以要保证企业不遭受被市场抛弃的厄运，稳定企业必须有的竞争能力是第一条件。竞争力也就是在市场竞争中略胜对手的某种能力，这种能力是什么不重要。重要的是这种能力能稳定地为企业所有，不会稍有风吹草动就逃离企业。姚明加入哪个球队，哪个球队的竞争力就提升；离开哪个球队，哪个球队的竞争力就下降。除非这个球队是姚明个人的，他才会没有逃离的可能。即便如此，姚明也有衰老病死的时候。

在一个企业中用不完、花不少和不逃离的只有企业组织运行的规则体系，它永远为企业所有。他人模仿和复制也都不会使之减少和消失，尽管这种模仿和复制会降低其竞争力。所以企业要想达成持续快速发展而不衰微的目的，也就必须实现企业竞争能力载体的转换，把存在于资金、技术、人才和关系之上的竞争力转换到通过运行流程管理构建的企业组织运行规则体系上来。尽管运行流程管理仅仅是一种管理形式，并不等于企业组织运行规则体系，但其运用却可直接建立、健全和完善企业组织运行规则体系并保证这套体系的活力。

一般而言，如果一家企业不是靠自然的或政治的资源优势，也能维持三五年的辉煌，那么也就是构建和确立了其有效的组织运行规则体系。之所以辉煌一段时间之后又衰落下去，又正是因为其组织运行的规则体系存在漏洞。并且没有与时俱进适应企业组织内外环境的实际及其变化而不断优化、完善以保证其组织运行的规则体系的有效性所致。海尔公司在20世纪90年代构建确立的以OEC管理模式为主体的规则体系，给海尔带来了十多年的辉煌。但随着以OEC为主体的组织运行规则体系与已经发展变化的社会发生缝隙时，它也就开始衰微了，至少是辉煌的光芒暗淡了。之所以如此，是因为其组织运行规则体系并没有建立在运行流程管理基础上，不是通过运行流程管理确立的组织运行规则体系，更没有通过运行流程管理不断优化完善组织运行的规则体系以保持其活力和效用。如果把运行流程管理作为一种常规的管理技术方法定期不定期地梳理优化企业组织运行的规则体系，这个规则体系也就可永葆青春活力。

保证运行流程管理有效地达成这一目的的前提是企业领导人看重通过运行流程管理所确立和优化的组织规则体系，并不断地致力于组织规则体系的优化和完善，而不是津津乐道于一时一刻的特定资源带来的竞争力或者因为抓住某一个机遇而放的一颗卫星。

凤凰网2011年07月29日转载的《经济观察报》文章《中铁告急：负债率高达81%动车事故将大大影响业绩》透露：“作为中国高铁的工程承包商之一，中国中铁下属子公司承担了甬台温铁路铺轨工程和电气化系统，但这些都已经是分享过的盛宴。后高铁时代到来，铁路投资减速引发的多米诺效应，让中国中铁从资金、成本到生产经营陷入到从未有过的困局。”“（2011年）二季度全公司资金异常紧张、融资预算不足、偿债风险加大等风险在一季度基础上进一步加深……在年初的工作会议上，中国中铁制定的战略目标是全面拓展国内、国际两个市场，但中国中铁今年以来的海外投资却屡屡出现问题。”“波兰AZ高速公路项目将会出现重大亏损。”“总金额高达75亿美元的委内瑞拉铁路项目，之前也被相关咨询公司指出工程进展缓慢、高风险等问题。”“中铁内部人士称，中国中铁海外投资更大问题在于成本过高。本报获得的一份数据显示，如在安哥拉进行的房建项目，在工程合同额基本相同的状况下，中铁四局的项目要比同为中资的另一家企业施工面积大且工期长半年多。不仅如此，另一家企业的人工费用仅仅9亿元，中铁四局的预算则达到18亿～20亿元。上述安哥拉项目中，中铁四局包括一线工人和管理人员在内比另一家企业整整多出两倍。”“今年年初，中国中铁在企业内部进行了一次风险评测，指出中国中铁现阶段面临6个重大风险源，即施工安全风险、海外投资风险、工程分包风险、劳务分包风险、海外施工业务风险和工程造价风险。不仅如此，建筑市场波动带来的风险、金融信贷紧缩带来的风险、企业存贷双高带来的风险和盲目投资带来的风险也对中国中铁的经营造成很大影响。”靠国内高铁发展的机遇创造的辉煌，当然会随着这种机遇的终结而终结。

要走出这种发展波动，就必须在辉煌的余晖还没有散尽之前，全面运用流程管理技术把持续快速发展所需的组织运行规则体系构建确立起来。可惜很多企业领导人往往在辉煌的余晖还没有散尽之前总会自我感觉良好，陶醉于辉煌之中，难以意识到这一努力的意义，所以往往只能陷困等死，但上例中的中国中铁可能陷困，但不会死，因为它是国有的。如果是民营企业，估计可能就没有这么幸运了。所以国有企业可以不看重运行流程管理，也并不通过运行流程管理构建企业持续快速发展的竞争力载体—组织运行规则体系。因为它们都可像中国东方航空公司一样，经营管理不善造成的亏空有纳税人为其填补。但民营企业却不能，因为民营企业没有人为其填补亏空漏洞。所以对于这一点，民营企业老板们必须有清醒的认识。

二、打造企业的核心竞争力

笔者曾经做过分析，企业核心竞争力不是资金、技术、人才和关系，所有的资源都不能构成企业核心竞争力。企业核心竞争力只能是整合企业内外资源的能力，有资源整合能力，资源也就不缺了。而运行流程管理却直接是整合企业内部资源，以使同等资源创造出多倍效益。而也只有内部资源整合达成了同等资源创造多倍效益的目的，外部资源才能整合进来。

运行流程管理整合资源的作用主要有如下五个方面。

（1）流程管理是以目标导向为基础的管理，可让企业组织运行过程中的每个活动和每个环节都紧紧盯住企业发展四大价值增值和积累目标的达成，把无助于企业发展四大价值增值和积累目标达成的活动去掉，以减少和消除浪费。

（2）流程管理强调明确并落实流程衔接接口的责任，使任何一个在流程中承担有一定活动的岗位员工都无法推卸和逃避责任。并且流程团队还可通过强化流程活动的替代顶补而避免因活动失误和延误造成的损失，提升组织执行力。

（3）流程管理强调通过流程优化分析后确定每一个岗位员工的岗位职责履行过程管控标准，对每一个岗位员工的岗位职责履行过程方式方法进行界定。让管理岗位员工只有指定的活动，没有自选的活动；让作业岗位员工只有指定的动作，没有自选的动作，为每一个岗位员工把工作做到位提供了保障。

（4）流程管理不仅仅有流程结构的优化和流程活动的优化，而且还有流程组织方式的优化，强调通过流程组织方式的优化保证流程活动承担人有充分的责任心以保障流程活动从过程到结果都不偏离优化所确定的标准要求。

（5）流程管理强调流程运行需要高于一切，并通过流程优化确立岗位员工行为标准，使流程优化所确定的标准要求成为组织运行的最高指令。由此可有效地突破能人强权指令管理的局限，稳定企业组织运行过程及其效率和效益。

正是流程管理的资源整合作用，使之成为打造企业核心竞争力必须依赖和选择的管理形式和管理技术。

三、企业规范化管理实施的技术途径

尽管运行流程管理规范化不等于企业整体管理规范化的实施，企业整体管理规范化实施的内涵和外延都要远远大于运行流程管理规范化，但运行流程管理规范化却是企业整体规范化的基础。规范化管理强调通过建立、健全并完善企业组织的游戏规则来达成管理目的，并且这种游戏规则还必须系统完整，成为体系。从而使这个规则体系中任何有关企业组织运行的游戏规则也都必须通过流程优化分析来确立，并通过定期和不定期的流程优化分析不断改进、提升和完善。

所以运行流程管理既是企业规范化管理实施的技术途径，也是其中的一个重要构成部分。就后者而言，它强调的是如下五个方面的内涵。

（1）把企业组织的运行作为一个完整统一的大流程进行分析，把企业组织运行分为信息流、人流、物流和资金流四流运动，包括24个活动和102个系统模块。

（2）根据企业的行业实际和规模实际把企业组织运行的所有事务工作都梳理成详略得当的流程。

（3）按照内容、数量、质量、时间和地点五个方面对流程和流程、流程活动和流程活动，以及流程活动和流程之间的衔接接口进行分析，确定跟踪管控标准。

（4）对应流程活动过程分析确定跟踪表单，把流程活动的行迹留下留足，并以此为基础明确责任，让跟踪表单起到推动流程运行的作用。

（5）对应流程活动关系绘制与流程活动相配套的跟踪表单，从流程结构、流程活动和流程组织三个方面，对每一个流程进行梳理和优化。按照系统分析所分解确定的系统模块，建立流程标准、跟踪表单和问责制度三位一体的管控规则体系，以保证每一个员工都负责地做事、做正确的事并正确地做事。

实施工具的作用有以下五个方面。

（1）完善企业组织运行的过程控制，使企业组织的每一个岗位、每一个活动、每一份资产和每一个时刻都处于受控之中，保证企业组织运行高效。

（2）完善细化员工岗位工作的程序、投入、产出，以及具体的工作质量、数量，完成时间和地点标准，使任何一个具有同等素质的人花2～3小时读明白自己所承担流程活动的要求后，即可上岗完满地履行职责，进而达到消除人员流动给企业组织运行带来的损失。

（3）通过强化流程活动的目标指向，以保证企业组织运行的每一个活动的每一分钱的投入都能服务于企业发展四大价值增值和积累目标的达成—销售收入的增长、投资回报的提升、经营风险的降低和社会美誉的积累。

（4）通过流程标准的细化保证实现对企业组织运行过程中的每一个员工，包括中高层主管的每一个活动的效率和效果的量化考核公正、公平、客观、准确及全面，消除干与不干一个样和干多干少一个样的积弊。

（5）通过以流程为主线来组织企业运行可直接消除企业组织内部单位、部门和岗位员工以自我为中心各自为政的组织分化行为，强化相互之间的活动配合和步伐协调，进而提升企业组织运行的整体效率和效益。